Num momento de transformação em que as organizações dispõem de cada vez mais recursos, continua a impor-se uma questão essencial: estará a comunicação interna a criar verdadeiro entendimento ou apenas a gerar mais informação?
No Grupo Marsh, o desafio já não passa por informar as pessoas, mas sim por criar intencionalidade na forma como a mensagem é construída e percebida, garantindo maior alinhamento e significado no dia-a-dia das equipas. A prioridade passa por assegurar que a comunicação não só chega às pessoas, como faz sentido na sua realidade e reforça a ligação ao propósito da organização. Para reflectir sobre este tema, falámos com Mariana Blanc, Strategy and Communication for Business Transformation leader no Grupo Marsh, sobre o papel da comunicação interna na transformação das organizações e na mobilização das suas pessoas para reforçar relações de confiança e experiências de colaborador mais consistentes.
Começo por uma provocação: estamos a comunicar mais do que nunca, mas continuamos a falhar no essencial?
Sim. E essa é uma das maiores ironias das organizações. Durante anos, acreditámos que mais comunicação produziria mais alinhamento. Hoje, sabemos que não é assim. As organizações estão cada mudança criar entendimento. A informação responde ao “o quê”. O entendimento ajuda as pessoas a compreender o “porquê”, o “para quê” e o impacto das decisões na sua realidade. É precisamente aqui que muitas iniciativas de comunicação falham. Assumimos que comunicar é transmitir mensagens, quando na realidade comunicar é criar condições para que as pessoas atribuam significado àquilo que está a acontecer.
Os dados do nosso estudo “Communicate to Thrive 2025” reforçam esta ideia. Embora 71% das organizações afirmem ter uma estratégia de comunicação interna, 35% não segmentam a comunicação e mais de metade não monitoriza o seu impacto. Ou seja, existe vontade, mas continua a faltar intencionalidade.
Como garantir consistência global sem perder relevância local?
Este é um dos maiores desafios das organizações internacionais. Muitas vezes, existe a tentação de optar por uma abordagem excessivamente centralizada para garantir consistência. Outras vezes, a preocupação com a adaptação local leva a uma fragmentação da narrativa. Nenhum destes extremos funciona.
As organizações mais eficazes equilibram uma narrativa global forte com a flexibilidade necessária para responder às especificidades de cada mercado, cultura ou realidade operacional. Consistência não significa uniformidade. Significa que as pessoas, independentemente da geografia onde trabalham, compreendem a direcção estratégica da organização, o propósito das decisões e a forma como contribuem para os objectivos comuns.
Também aqui o estudo deixa um sinal claro: entre os temas que mais interessam aos colaboradores surgem mudanças organizacionais, aprendizagem e desenvolvimento, estratégia e resultados de negócio e compensação e benefícios. No entanto, os temas mais comunicados pelas organizações nem sempre coincidem com estes interesses.
O trabalho híbrido tornou a comunicação mais difícil?
Sem dúvida. O trabalho híbrido não alterou apenas o local onde trabalhamos. Alterou a própria natureza das interacções organizacionais. Durante décadas, grande parte da cultura organizacional foi construída através de momentos informais: conversas espontâneas, observação de comportamentos, aprendizagem social e contacto directo entre equipas. Quando esses momentos diminuem, as organizações tendem a compensar com mais comunicação formal. Mais comunicação, por si só, não substitui contexto.
Como refere o sociólogo Richard Sennett sobre a cooperação e a confiança nas organizações: relações sólidas não se constroem pela simples circulação de informação, mas pela capacidade de criar significado partilhado através das interacções entre as pessoas.
O desafio actual não passa por aumentar o número de mensagens. Passa por reconstruir proximidade, pertença e entendimento num contexto em que as equipas estão mais distribuídas e as experiências de trabalho são cada vez mais diversas.
Os dados do último “Communicate to Thrive” ajudam a enquadrar este desafio: 81% dos colaboradores dedicam 15 minutos, ou menos, por dia ao consumo de comunicação interna e 1 em cada 10 afirma não dedicar tempo algum. Isto significa que a atenção é escassa e que cada mensagem tem de ser mais clara, mais relevante e mais fácil de consumir.
Que papel devem ter os colaboradores na comunicação interna?
Um papel muito mais activo do que no passado. Durante muito tempo, a comunicação interna foi desenhada como um processo unidireccional: a organização comunicava e os colaboradores recebiam a informação. Esta lógica já não corresponde à realidade. Hoje, os colaboradores são produtores, amplificadores e validadores de informação. São também os principais influenciadores da percepção interna sobre aquilo que a organização faz e representa. Por isso, a comunicação interna não pode ser construída apenas para os colaboradores. Tem de ser construída em conjunto com os colaboradores.
Isso implica criar espaços de escuta, promover participação, envolver pessoas na construção de narrativas e reconhecer que o engagement não nasce da comunicação, mas da possibilidade de participação.
O estudo confirma esta necessidade de reforçar a comunicação bilateral. 68% das organizações dispõem de canais de feedback e 79% dos colaboradores dizem ter oportunidade para se expressar. Ainda assim, apenas 47% sentem que as suas opiniões são ouvidas e tidas em consideração. O desafio, portanto, já não está apenas em abrir canais, mas em agir sobre aquilo que é ouvido.
Como se posiciona a comunicação interna na evolução da marca Marsh?
Num momento de transformação como a que estamos a viver, a comunicação interna ganha ainda maior importância e torna-se um mecanismo crítico de alinhamento.
A evolução para uma narrativa mais integrada do Grupo Marsh é um excelente exemplo disso. Quando uma organização evolui a sua identidade, não está apenas a alterar elementos visuais ou mensagens externas. Está a redefinir a forma como quer ser percepcionada, como cria valor e como se posiciona perante clientes, colaboradores e mercado. A comunicação interna desempenha aqui um papel fundamental. É ela que ajuda a transformar uma mudança estratégica numa experiência compreendida pelas pessoas.
No nosso caso, o objectivo tem sido garantir que todos compreendem não apenas o que está a mudar, mas sobretudo por que está a mudar e como essa evolução reforça a nossa capacidade de gerar impacto nos clientes nas áreas de Risco, Pessoas e Investimentos e Estratégia.
Fizemos um diagnóstico profundo à nossa comunicação interna, definimos a estratégia, reforçámos a articulação entre Comunicação e Recursos Humanos, criámos um comité de comunicação interna com áreas de negócio e contamos com uma equipa de embaixadores que funciona também como barómetro do que vamos fazendo. Uma das grandes apostas do Grupo Marsh é a formação e capacitação em competências de comunicação, de forma transversal, mas também muito focada nos managers.
Transparência salarial: desafio legal ou desafio de comunicação?
A transparência salarial é um dos temas mais transformadores dos próximos anos. Muitas organizações estão focadas nos requisitos legais e nos aspectos técnicos da directiva. Mas existe uma dimensão que continua a ser subestimada: a comunicação. A transparência salarial vai gerar novas perguntas por parte dos colaboradores: como são definidas as remunerações, como se justificam diferenças salariais, quais são os critérios de progressão e como se mede o desempenho. Estas questões exigem respostas claras, consistentes e credíveis. O verdadeiro desafio não será a transparência. Será a capacidade de comunicar esta transparência de forma compreensível e sustentável.
Os resultados do estudo tornam este ponto ainda mais relevante: compensação e benefícios está entre os temas de maior interesse para os colaboradores, mas 41% dizem estar insatisfeitos com a comunicação sobre este tema, sobretudo por falta ou insuficiência de informação.
Como se liga a comunicação à experiência do colaborador?
As organizações investem milhões de euros em benefícios, programas de bem- estar, protecção social, saúde, poupança para a reforma ou iniciativas de desenvolvimento. Mas existe uma questão essencial: as pessoas só valorizam aquilo que compreendem.
Um benefício desconhecido, mal explicado ou apresentado de forma excessivamente técnica terá sempre um impacto inferior ao seu potencial. Já não basta desenhar uma boa proposta de valor para os colaboradores, é preciso comunicá-la e vivê-la de forma consistente.
A nossa equipa trabalha precisamente nesta intersecção entre estratégia, comunicação e experiência do colaborador. Apoiamos as organizações a construir narrativas que tornam temas complexos, como benefícios, compensação, transparência salarial ou poupança para a reforma, em mensagens mais simples, relevantes e próximas da realidade das pessoas.
Porque deve a comunicação ser vista também como uma ferramenta de gestão de risco?
Quando as pessoas não compreendem uma transformação, não percebem os critérios que levam a determinadas decisões ou convivem com narrativas contraditórias dentro da organização, estes factores rapidamente se transformam em risco real. É precisamente aqui que a comunicação assume um papel crítico: ao reduzir a incerteza, alinhar percepções, reforçar a confiança e dar sentido às mudanças, contribui directamente para a estabilidade e resiliência da organização.
Mesmo que apenas 9% dos profissionais de comunicação interna identifiquem hoje a gestão de risco e crises como uma prioridade da área, esta ligação tende a ganhar cada vez mais relevância.
Que tendências vão marcar o futuro da comunicação interna?
Vejo cinco grandes tendências: a passagem da transmissão de informação para a construção de significado partilhado, a personalização em escala, a utilização crescente de inteligência artificial, a confiança como principal moeda organizacional, e a necessidade de tornar o trabalho mais humano num contexto cada vez mais digital.
Os dados apontam na mesma direcção. Hoje, 71% dos profissionais de comunicação interna já recorrem à inteligência artificial, sobretudo para aperfeiçoamento de texto, brainstorming e criação de conteúdos. Ao mesmo tempo, o nosso estudo mostra que o e-mail continua a ser o canal preferido dos colaboradores (73%), seguido de eventos corporativos e intranet.
Qual o maior desafio para os próximos anos?
Acredito que será a capacidade de criar entendimento partilhado num contexto de crescente complexidade. As organizações enfrentam, simultaneamente, desafios relacionados com talento, tecnologia, transformação digital, transparência salarial, sustentabilidade financeira, gestão de risco e evolução das expectativas das pessoas. Nenhum destes desafios será resolvido apenas com melhores canais ou mais conteúdos.
Serão resolvidos através da capacidade de construir confiança, alinhar expectativas e criar significado. No final, a comunicação interna não é sobre mensagens. É sobre ajudar as pessoas a compreender, acreditar e agir.
O “Communicate to Thrive 2025” deixa uma mensagem clara: a comunicação interna já é reconhecida como estratégica, mas, para cumprir todo o seu potencial, precisa de ser mais segmentada, mais monitorizada, mais bidireccional e mais alinhada com aquilo que realmente importa às pessoas.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “Comunicação interna”, publicado na edição de Julho (n.º 187) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
