Marta Roque, Aralab: Colocar as mãos na massa e fazer acontecer

Poder «colocar as mãos na massa e fazer acontecer» foi o que motivou Marta Roque a abraçar o desafio de liderar a área de Pessoas e Cultura na Aralab, empresa portuguesa, familiar, especializada em câmaras climáticas, onde a função de RH era meramente operacional. “Deram-lhe” uma tela em branco para desenhar e implementar uma visão que aliasse as melhores práticas de mercado à cultura única e ao ADN de proximidade que os distingue.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

De uma grande empresa, com dois séculos de história, que todos conhecem, Marta Roque passou para uma PME (Pequenas e Médias Empresas), de cariz familiar, “desconhecida” no mercado. E não podia estar mais entusiasmada com o desafio que assumiu faz em Agosto um ano. Fundada em 1978 por dois irmãos, a Aralab está actualmente a preparar o futuro, através da profissionalização da liderança e dos diferentes departamentos, incluindo o de Pessoas e Cultura.

Apesar de provavelmente serem “poucos” os que reconhecem o nome Aralab, a empresa trabalha para 80 mercados e para sectores como o de biotecnologia e aeroespacial, e até com pólos científicos ligados à NASA. As suas câmaras permitem simular clima, sendo usadas para testar carros de Fórmula 1 ou testar soluções para o combate ao cancro, por exemplo. Tendo o conhecimento como maior activo, trabalha com tecnologia de ponta, altamente especializada, havendo poucas no mundo a fazer o mesmo, e isso torna-a atractiva para trabalhar. Mas não é suficiente. Daí o trabalho que Marta Roque está a desenvolver, com foco em transferência do conhecimento, optimização da comunicação interna e escalabilidade de uma cultura próxima e familiar, numa empresa que está a crescer.

Quando se fala em tendências e desafios da Gestão de Pessoas, nas conferências da área, acha que quem está nos departamentos de Recursos Humanos (RH) das PME se identifica? Os desafios são os mesmos?
Sim, diria que os desafios são os mesmos, mas o contexto e as ferramentas disponíveis são diferentes. A adaptação à realidade das PME é essencial, assim como a adaptação à realidade do sector em que a empresa opera. E as PME têm uma grande vantagem competitiva, a agilidade.

Quais são os vossos principais desafios?
Estão ligados essencialmente à gestão e transferência do conhecimento, à optimização da comunicação interna e à escalabilidade de uma cultura próxima e familiar, numa empresa que cresceu mais de 40% nos últimos cinco anos a nível de número de colaboradores.

Num sector de nicho como o nosso, o conhecimento é o nosso maior activo. O desafio é transformar o conhecimento tácito, que reside nos nossos especialistas, em conhecimento explícito e acessível, criando um verdadeiro ecossistema de aprendizagem contínua, e aliando-o a uma cultura de formação e aprendizagem ao longo da vida e da carreira.

A comunicação interna é crucial para manter o envolvimento e o alinhamento de todos, e não falo exclusivamente da comunicação organizacional, mas também da comunicação entre equipas e dentro da própria equipa.

Já a proximidade entre todos e a preocupação genuína com o bem-estar do colega fazem parte do ADN cultural da Aralab, e quem cá está há mais tempo está muito atento à propagação ou não desta forma de estar e de trabalhar. Faz parte do papel da equipa de Pessoas & Cultura garantir que este ADN escala juntamente com a empresa e que cada novo colaborador o sente desde o primeiro dia.

Mas o departamento de Recursos Humanos começou por centrar-se apenas em tarefas administrativas. Como surgiu a motivação para a profissionalização?
A motivação nasceu de uma visão muito clara da nossa liderança sobre o futuro da empresa. Houve a consciência de que, para acompanhar o crescimento e garantir a sustentabilidade do negócio, era preciso evoluir de uma gestão de RH puramente operacional para uma área estratégica de negócio. Sobretudo pelos temas da transferência de conhecimento e pela retenção e recrutamento de talento altamente especializado.

A intenção foi clara: passar de uma área reactiva para uma área proactiva, focada nas pessoas e na cultura, que desenha uma experiência de colaborador estimulante e alinhada com os objectivos estratégicos da Aralab. Isto implica criar processos e políticas que reconheçam e respondam à diversidade da nossa organização, dando respostas ajustadas às necessidades e expectativas distintas dos nossos perfis técnicos e especializados e de produção.

Foi esse desafio que a fez, em Agosto de 2024, “trocar” uma grande seguradora por uma PME?
Sim, a oportunidade de construir algo de raiz, com impacto directo, foi determinante. Poder aplicar todo o conhecimento que adquiri na Fidelidade, que considero uma empresa escola, foi uma oportunidade irrecusável.

Numa estrutura consolidada, o nosso papel é, muitas vezes, o de optimizar o que já existe. Aqui, o desafio era diferente: era ter uma tela em branco, desenhar e implementar uma visão que aliasse as melhores práticas de mercado à cultura única da empresa. E a visão e a abertura da liderança da Aralab para esta transformação foram o factor decisivo para abraçar este projecto.

Para um perfil como o meu, é altamente motivador integrar uma organização onde ainda há muito por fazer, poder colocar as mãos na massa e fazer acontecer políticas e processos que têm um impacto directo em quem trabalha na Aralab. Criar as condições para a mobilidade interna de um dos colaboradores da fábrica que tinha uma grande vontade de integrar a equipa comercial, por exemplo, é um reflexo disto.

E o que já conseguiu alcançar mais, em cerca de um ano?
No âmbito do envolvimento da equipa, por exemplo, já tivemos oportunidade de criar uma marca de comunicação interna, a + Aralab, e continuamos a dinamizar eventos frequentes para alavancar o espírito familiar da empresa. Já em relação às políticas mais concretas de Gestão de Pessoas, revisitámos o sistema de gestão de desempenho, definimos novas competências e introduzimos objectivos; actualizámos os descritivos funcionais e mapeámos todo o talento, avaliando performance e potencial.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.