Massachusetts Institute of Technology: Três imperativos para liderar uma mudança eficaz

Grande parte das teorias sobre liderança tomam a forma de listas que definem os atributos necessários, ou normas universais. Mas a principal exigência da liderança é que deve ser contextualmente eficaz.

Por B. Tom Hunsaker e Jonathan Knowles, MIT Sloan Management Review

Um dos desafios mais difíceis que os líderes enfrentam é que as exigências do trabalho podem mudar de forma dramática e imprevisível, como os últimos dois anos demonstraram claramente. Por necessidade, os líderes tiveram de dividir a sua atenção entre a resposta à pandemia e a gestão de uma força de trabalho remota, tendo sido ainda mais pressionados por questões como justiça social, disrupções na cadeia de fornecimento, alterações climáticas, trabalho híbrido e instabilidade geopolítica. Seria fácil concluir – como muitos comentadores o fizeram – que os principais requisitos da liderança são a flexibilidade e a empatia. Embora estas qualidades sejam certamente benéficas, especialmente neste momento específico e desgastante, a principal exigência da liderança é que deve ser contextualmente eficaz. Os líderes eficazes são aqueles que ajustam a sua abordagem para se adequarem ao contexto e aos desafios que enfrentam.

A história está repleta de exemplos de indivíduos que demonstraram uma liderança extraordinária em determinadas circunstâncias, mas que foram incapazes ou não quiseram alterar posteriormente a sua estratégia. Nos negócios, é frequentemente observado que um fundador raramente é o líder mais adequado para gerir o negócio, uma vez atingida uma certa escala, porque exige um estilo de liderança e competências diferentes. O sucesso da Alphabet é em parte prova da autoconsciência de Sergey Brin e Larry Page, que reconheceram a necessidade de se afastarem do papel de CEO. As dificuldades actuais do Facebook, em comparação, são parcialmente causadas pela incapacidade de Mark Zuckerberg em reconhecer esta necessidade.

Três imperativos para liderar uma mudança eficaz
Durante o nosso trabalho com os líderes, encorajamo-los a pensar na eficácia contextual como constituída por três tarefas principais:

Elaborar o mapa: O falecido editor Arnold Glasgow observou que os grandes líderes reconhecem uma questão antes de esta se tornar uma emergência. Eles avaliam consistentemente a dinâmica em mudança de do ambiente da empresa e elaboram uma visão clara e prioritária para onde o negócio se deve dirigir.

Estabelecer a mentalidade: A segunda tarefa da liderança é assegurar que a equipa executiva tem mais do que apenas uma compreensão cognitiva do mapa. A mentalidade do líder conduz a uma convicção partilhada sobre a necessidade de mudança e a um entusiasmo pelas melhorias que uma mudança bem-sucedida trará. Este entusiasmo é vital porque alcançar a mudança é mais difícil do que manter o status quo.

Comunicar a mensagem: Se o mapa identifica de forma credível a mudança necessária, e a mentalidade cria o apetite por ela, a mensagem é a ferramenta essencial para a activar entre a população mais vasta de colaboradores. A mensagem do líder serve como o grito de mobilização que alinha as energias da organização em torno de um determinado objectivo e das atitudes e dos comportamentos necessários para o alcançar.

A definição do mapa, da mentalidade e da mensagem são as tarefas centrais da liderança da mudança, mas o objectivo de cada tarefa varia consoante a mudança que o líder procura alcançar. Esta assume três formas distintas:

1. Aumentar a magnitude da actual estratégia da empresa.
2. Reformular as actividades para a prossecução dessa estratégia.
3. Mudar completamente de direcção.

Abaixo, mostramos como o objectivo das tarefas “mapa, mentalidade e mensagem” varia conforme a mudança que o líder quer alcançar. A nossa pesquisa indica que o aumento da magnitude (duplicação) é a decisão certa para os 20% das empresas ou linhas de negócio com um forte desempenho tanto na adequação ao objectivo como na vantagem relativa; a mudança de direcção (pivô) é necessária apenas para os 15% das empresas com um fraco desempenho em ambas as dimensões. Para quase dois terços das empresas, a mudança imperativa é reformular as actividades que utilizam para prosseguir a sua estratégia, em vez de reformular a estratégia em si.

Aumentar a magnitude
Quando uma empresa tem um bom desempenho na forma e vantagem relativa, o líder precisa de reconhecer os perigos da complacência (acreditar não haver necessidade de mudança) e da arrogância (excesso de confiança na qualidade da própria liderança). Os líderes contextualmente eficazes combatem a complacência, lutando continuamente pela mudança, e combatem a arrogância, reconhecendo que a sua própria opinião é menos significativa do que as opiniões dos principais stakeholders.

A tarefa de mapeamento neste contexto de mudança é procurar a excelência e reforçar os actuais impulsionadores de singularidade, utilidade e valor, tal como são percepcionados pelos clientes e outros stakeholders importantes.

A mentalidade necessária é a de enfrentar um desafio – enquadrado como uma ameaça competitiva ou um compromisso inato para com a excelência.

Por fim, a tarefa da mensagem é manter o foco nas prioridades finais do negócio, e não nas preocupações que são fugazes ou desligadas da estratégia central da empresa.

A liderança da Apple tem consistentemente executado um foco de mudança de magnitude nas últimas duas décadas. Optou deliberadamente por se utilizar a si própria como quadro de referência, criando um desafio constante para melhorar a sua posição já de liderança através de inovação direccionada e continuamente aprofundada e da integração de hardware, software e serviços – tudo isto sem depender de aquisições em larga escala. (A maior aquisição de sempre da Apple foi os 2,8 mil milhões de euros que pagou pela Beats, em 2014.) O resultado é a entrega de um valor distinto e consistente a uma base de clientes em expansão e empenhados.

Leia o artigo na íntegra na edição de Novembro (nº.143)  da Human Resources, nas bancas.

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