Por Tânia Reis
Após mais de uma década a observar cenários onde humanos e tecnologia se cruzam, Matt Beane chegou a uma conclusão comum a todos: quando a tecnologia substitui a proximidade entre especialistas e aprendizes, o desenvolvimento de competências entra em colapso. O autor de “O Código das Competências” explica por que razão as organizações estão a perder densidade de aprendizagem e como podem recuperá- la num mundo dominado pela inteligência artificial (IA).
No seu livro “O Código das Competências”, os três C – desafio, complexidade e ligação [challenge, complexity, and connection, no original] – são descritos como aminoácidos essenciais da aprendizagem eficaz. Como chegou a essa estrutura conceptual?
A metáfora dos aminoácidos foi deliberada. A descoberta da codificação da biologia em longas sequências de aminoácidos essenciais transformou a nossa compreensão da vida. Quis fazer algo semelhante para o desenvolvimento de competências: identificar a base que sustenta a forma como aprendemos as nossas capacidades mais valiosas.
Cheguei a esta estrutura através de mais de uma década de trabalho de campo em contextos radicalmente diferentes. Comecei em blocos operatórios, a estudar cirurgia robótica, depois passei anos em armazéns a estudar automação, e analisei também diversos ambientes, desde vendas até banca de investimento e policiamento.
Cada contexto era diferente, mas acabavam por surgir sempre os mesmos três ingredientes. O desafio diz respeito a trabalhar perto dos limites – o tipo certo de dificuldade, vivida da forma certa. A complexidade refere‑se ao envolvimento com o contexto mais amplo das tarefas – compreender o sistema, não apenas as tarefas restritas que executamos. E ligação tem que ver com laços de confiança e respeito com os peritos que orientam o nosso percurso.
Baseei-me em pesquisas de mais de 13 áreas – psicologia, educação, sociologia, neurobiologia, IA, aprendizagem motora, entre outras – e todas convergem nestes três elementos. As subtilezas são extremamente importantes: desafio a mais é esmagador; a menos leva à estagnação. Complexidade a mais confunde; a menos impede o crescimento. Ligação sem calor humano e confiança não gera competências. Os três C precisam de ocorrer de formas saudáveis – por vezes contra-intuitivas – para produzirem competência fiável.
O que concluiu dessa experiência de trabalho de campo sobre a forma como realmente aprendemos no trabalho?
O que estes contextos têm em comum – apesar das suas diferenças óbvias – é que as competências mais valiosas quase nunca se constroem numa sala de aula. Constroem-se através da colaboração entre alguém que sabe e alguém que está a aprender, ali mesmo, no meio da acção. Nos blocos operatórios, observei internos de cirurgia a tentar aprender cirurgia robótica enquanto os médicos cirurgiões operavam maioritariamente sozinhos. Nos armazéns, estudei trabalhadores em linhas de produção assistidas por robôs que estavam a perder competências quanto mais tempo lá trabalhavam.
Em mais de 30 contextos, o padrão é surpreendentemente consistente: um bom desenvolvimento de competências acontece através de uma relação de trabalho entre um especialista e um aprendiz. Essa relação fornece o desafio, o contexto e o vínculo humano essenciais para construir capacidade real. Mas como damos isso por garantido, nem sequer o medimos. Descobri que esta é a forma como as competências têm sido transmitidas ao longo de milénios, e que o código oculto que a faz funcionar – aquilo a que chamo “código das competências” [“skill code” no original] – está agora sob séria ameaça.
Acredita que estamos a viver uma crise silenciosa na aprendizagem e formação em contexto de trabalho?
Absolutamente. E “silenciosa” é a palavra certa. A maioria das organizações não percebe isto porque não está a procurar os sinais. Em 2022, gastámos mais de meio bilião de dólares em aprendizagem e formação, mas um estudo da Accenture revelou que apenas um em cada cinco trabalhadores sentia ter aprendido novas competências profissionais através de formação nos cinco anos anteriores.
Entretanto, as tecnologias inteligentes estão silenciosamente a afastar os aprendizes da acção. O trabalho é feito mais depressa, mas a linha de sucessão de futuros peritos seca. Medimos horas de formação enquanto o verdadeiro motor do desenvolvimento de competências – a colaboração informal entre especialistas e aprendizes – se vai esbatendo sem qualquer controlo.
Na sua opinião, qual dos “três C” está actualmente mais em risco nas organizações?
A ligação. E digo-o porque é o elemento menos visível, menos medido e mais facilmente destruído. O desafio e a complexidade também estão em risco, mas a ligação é a base da qual os outros dois dependem. Não é possível ter desafio e complexidade saudáveis sem uma ligação humana saudável.
O trabalho remoto, a comunicação mediada por IA e as tecnologias que ampliam o poder dos especialistas contribuem para cortar os laços que tornam a transferência de competências possível.
E há uma preocupação ainda mais profunda: a ligação é o “porquê” do desenvolvimento de competências. O desafio e a complexidade são mais sobre o “como”. Sem proximidade, confiança e respeito mútuo, os aprendizes não recebem o apoio necessário para persistir nas dificuldades, e os especialistas perdem o sentido de realização por transmitirem conhecimento à geração seguinte. As organizações que apenas medem eficiência e output nunca verão esta perda até ser demasiado tarde.
Isso significa que o impacto das tecnologias inteligentes acarreta mais riscos do que oportunidades para o desenvolvimento de competências humanas?
Neste momento, os riscos estão a prevalecer – mas isso deve-se inteiramente a nós, não à tecnologia. De forma consistente, concebemos e implementamos tecnologias inteligentes para ampliar as capacidades dos especialistas, sacrificando a participação dos aprendizes no processo.
Porém, as oportunidades são enormes, simplesmente ainda não as aproveitámos. A desactivação de explosivos é o exemplo mais claro: quando o robô PackBot foi introduzido na desactivação de explosivos, o trainee passou a assumir o controlo principal, enquanto o especialista estava ao lado, a orientar em tempo real.
E imagino um futuro em que IA, robótica, câmaras, plataformas de realidade aumentada e redes colaborativas de competências criem aquilo a que chamo uma infra-estrutura “quimérica” – humanos e IA a aprenderem juntos de formas que tornam ambos mais capazes. A tecnologia não é inimiga da competência. O problema está na forma como estamos a implementá-la.
Leia o artigo na íntegra na edição de Março (nº. 183) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
