O debate sobre a gestão do equilíbrio entre algoritmos e afectos centrou-se na necessidade normalizar o uso da IA, mas primeiro entender para que serve e como vai ser utilizada. Depois, envolver as pessoas em todo o processo e deixar as máquinas trabalhar, para a liderança ser mais próxima e humana. A Conversa de Líderes, juntou Ana Rita Lopes (Grupo Nabeiro – Delta Cafés), Gonçalo Rebelo de Almeida (Vila Galé Hotéis), e Mario Ferrari (MSD Portugal) na 30.ª edição da Conferência Human Resources, que aconteceu ontem, no Museu do Oriente, em Lisboa.
Por Tânia Reis
O painel intitulado “Algoritmos e Afectos – Como gerir este equilíbrio?” contou com a participação de Ana Rita Lopes, directora de Pessoas, Cultura e Desenvolvimento do Grupo Nabeiro – Delta Cafés, Gonçalo Rebelo de Almeida, administrador do Vila Galé Hotéis, e Mario Ferrari, director Geral da MSD Portugal. A moderação ficou a cargo de Ricardo Florêncio, CEO do Multipublicações Media Group.
À pergunta sobre o estado da arte dos benefícios da IA em termos de produtividade e eficiência, Ana Rita Lopes considera que as empresas ainda estão numa fase de exploração e descoberta, contudo alertou para a importância de não haver uma fase de negação. Considerando que, em algumas áreas de Recursos Humanos, a implementação e uso de Inteligência Artificial podem acontecer de forma mais evolutiva, acredita que se o processo for encarado como algo mais natural, é possível «ver o copo meio cheio e como oportunidade, mais do que como ameaça», nem que seja a nível de criatividade e tempo disponível para estar e ouvir os colaboradores. Na sua opinião, «as empresas estarão no bom caminho se a IA for introduzida de forma progressiva», pois as pessoas sentem-se valorizadas e estão disponíveis para as tarefas de maior valor acrescentado.
Contudo, para dar esse salto é preciso acelerar. «As empresas dizem que estão preparadas», com tecnologia, ferramentas e upskilling, mas para Mario Ferrari «está a faltar entender o que está a acontecer, estudar a IA e entender o que é possível fazer». A seu ver, a rápida adesão às ferramentas de IA não veio acompanhada de análise sobre o que é possível fazer, onde é necessária, e alguma reflexão e metodologia. Todavia, «à medida que as pessoas passarem a incorporar o uso da IA no seu dia-a-dia e não só a experimentá-la», acredita que isso vai mudar.
Gonçalo Rebelo de Almeida concorda com a opinião de que «estamos todos a aprender». Considerando que, na indústria hoteleira, apesar de estar há bastante tempo muito digitalizada em alguns processos, como pesquisas e reservas, «a experiência ainda permanece algo muito humano e físico». E refere que «os dois grandes saltos tecnológicos que vão acontecer, um tem a ver com a IA e outro a introdução de robôs em algumas operações».
Nesta primeira fase da IA, estando o Grupo Vila Galé disperso em quatro geografias, e com uma força de trabalho com mais de 5000 pessoas, o administrador explica que «90% são operacionais, estão nos restaurantes, na recepção, na limpeza de quartos», por isso não se prevê que «haja no imediato alguma substituição destas funções operacionais». Já nas 150 pessoas em funções de suporte «aí sim, vai haver impacto e uma «transformação radical nos serviços de atendimento e reserva». As ferramentas complementares que vão ser introduzidas para apoiar os agentes humanos e em alguns períodos são primeiramente fora dos horários de atendimento. «Um dos objectivos é ter atendimento 24h/7 dias em diferentes geografias e multilingue e este é um desafio que a IA vai ajudar a resolver», destaca. Esse equilíbrio passa por «envolver todas as pessoas e ter um plano definido. Muitas vezes ser frontal e dizer “estas áreas vão ser impactadas mas quero que vocês façam parte desta mudança”», defende. No fundo, é fazê-las «entender que vão deixar de fazer certas tarefas que já não gostavam de fazer e que desmotivavam».
O facto de, actualmente, a falta de emprego não ser um problema e haver inclusivamente falta de colaboradores também ajuda a tornar a situação menos assustadora e «até dá jeito que certas tarefas sejam complementadas porque não há pessoas suficientes», sublinha.
«Há cinco anos dizia-se que o futuro eram os programadores informáticos e, de um momento para o outro, passaram a ser uma das profissões mais ameaçadas, porque há ferramentas que conseguem escrever código e a desenvolver aplicações.»
O acompanhamento da implementação da IA tem de ser cuidadoso até porque, realça, «no fim, o resultado não deixa de ser trabalhar para a satisfação do cliente», portanto não se deve perder esse foco e usá-la «só porque sim». «Não posso implementar IA sem perceber em que vai traduzir-se do ponto de vista do serviço ao cliente. Ou melhoro a experiência ou dou a informação mais rápida, tenho de ter ganhos.»
A IA vai provocar afastamento entre as pessoas?
Para a directora de Pessoas, Cultura e Desenvolvimento do Grupo Nabeiro – Delta Cafés, o desafio de todos os gestores de Recursos Humanos é o possível afastamento que a IA pode provocar entre as pessoas, mas está convicta de que a IA «só nos pode ajudar». Tal como se compra um robô de cozinha para libertar de determinadas tarefas, defende que «a IA deve ser introduzida nas organizações com esse propósito, libertar das tarefas que não queremos fazer para cuidar dos colaboradores porque isso a máquina não vai poder fazer».
E acrescenta que a IA vai obrigar os gestores a estarem mais presentes. «Uma liderança empática não é um luxo. Se queremos ser sustentáveis nos próximos anos, devemos ter esta liderança mais empática e de proximidade porque se não, corremos o risco de desaparecermos enquanto organização.»
O foco nos próximos tempos terá de ser esse, mas confessa que não é tarefa fácil, por isso há que preparar as lideranças intermédias. «Vamos ter danos colaterais sim, não vai ser linear mas e um desafio que vamos claramente ter de enfrentar enquanto gestores e este é o nosso papel.»
O director Geral da MSD Portugal acrescenta que este receio de afastamento por usar a tecnologia passa também «por normalizar o uso desta tecnologia, pois isso vai permitir ter uma interacção humana mais profunda». E partilha um exemplo, quando é necessário fazer análises de performance, «usar um agente de IA vai fazer com que o colaborador tenha uma análise mais profunda», e quando estiver a debater o tema com os colegas a impressão que «vai gerar será de proximidade e não afastamento».
Mario Ferrari sublinha que «o tema das gerações também é um desafio» e na MSD é tratado pela área de Diversidade Equidade e Inclusão. «Parece um tema de um grupo minoritário mas não é. Todos nós vamos iniciar a carreira numa geração e terminar noutra», o ponto-chave é ensinar essas gerações a conviver. Até porque está comprovado que «um grupo de gerações singulares resolve um problema de forma mais rápida e fácil», contudo quando as gerações são colocadas juntas, «a solução fica mais difícil, mas o produto final é muito melhor e a solução é mais completa». Posto isto, defende que primeiro há que «normalizar e ensinar essas gerações a trabalharem juntas» de forma a tirar o melhor de cada uma.
Liderar com empatia num mundo tão concorrencial
Gonçalo Rebelo de Almeida recorda que sempre houve pressão pelos resultados, mas ressalva que «o risco é quando se combinam diferentes situações no mundo actual», como temas socioculturais ou a pressão para trabalho remoto – que implica um afastamento físico – e a IA, «aí sim é uma mistura explosiva para se manter este vínculo humano».
O administrador continua a acreditar que «pôr os colaboradores em contacto uns com os outros, através de acções de teambuilding e convívios», contribui para criar vínculos emocionais e manter a ligação entre elas, à empresa e ao negócio. Todavia, neste momento admite que há um risco de isso se perder. «A distância física e as ferramentas de
IA – que se não forem bem usadas – vão provocar menos sessões de debate ou brainstorming.»
Nesta fase, «o papel dos líderes vai ser, com apelos mais emocionais, manter este vínculos entre as pessoas e com a empresa», e a proximidade física ajuda a criar estes vínculos emocionais, principalmente em contextos de dispersão, multigeracionais e de diferentes antiguidades na empresa. «Se tenho uma equipa pequena que já se conhecem há 15 anos é mais fácil esta coesão de se ir mantendo. Se são equipas em que estão sempre a entrar e sair pessoas de diferentes gerações acho que este é o grande desafio.»
É preciso «conhecer as pessoas mais além das capacidades técnicas», alerta, «isso é o que mantém a emoção e a emoção é um tema dos afectos, que é o que vai fazer a distinção». O administrador do Vila Galé Hotéis está convicto de que «quanto mais houver a tendência para perder os afectos e mais as funções puderem ser feitas de forma isolada, mais estamos no capítulo das profissões que vão ser afectadas pela IA. Quanto mais emoção eu tiver na minha função e mais depender do meu envolvimento, esforço e criatividade menos risco há de substituição.»
«E como fica o sentido de pertença no meio de tudo isto?», questionou Ricardo Florêncio.
Para Ana Rita Lopes, «claro que a IA pode ajudar», mas depende das acções que a empresa vai construindo ao longo do tempo e «mantendo com coerência e consistência», com lideranças claras e transparentes na comunicação.
Uma vez que os «benefícios já não são suficientes», Mario Ferrari defende que os colaboradores procuram um propósito e é aqui que entra a IA. «O que faz as pessoas perder o vínculo é o facto de essa promessa de missão muitas vezes não acontecer, porque estão sobrecarregadas com processos. Por isso, se olharmos para o propósito e cumprir esse propósito no dia-a-dia de trabalho, usando a tecnologia, os colaboradores vão ficar cada vez mais felizes.»
Assumindo uma visão de longo prazo, Gonçalo Rebelo de Almeida garante que continua a acreditar – e é por isso que vai lutar nos próximos anos – numa liderança e numa empresa «que tem emoção na forma como se gere e na proximidade que se tem com as pessoas». e por mais transformações tecnológicas que ocorram nos próximos 30 anos, vai esforçar-se para que «isso não se perca como parte do ADN».
