Por Tânia Reis
Tabaqueira, subsidiária da Philip Morris International (PMI), inaugurou recentemente o Accessibility Center, um espaço dedicado a apoiar a acessibilidade no ambiente de trabalho, através de soluções pensadas para pessoas com diferentes necessidades. A propósito deste lançamento, Michelle Carville, a VP Culture & Diversity da multinacional, esteve em Portugal e conversou com a Human Resources sobre cultura organizacional, inovação e os desafios de liderar pessoas num contexto global.
Com presença em mais de 150 países e 80 mil colaboradores, como se constrói uma cultura global, mantendo espaço para as identidades e realidades locais?
Para mim, tudo começa com valores e comportamentos partilhados, não com um manual de regras. Com uma presença global como a nossa, o objectivo não é criar uma forma uniforme de ser, é criar coerência. Por isso, baseamo-nos naquilo em que acreditamos e somos muito claros quanto aos resultados que queremos ver na forma como as pessoas lideram, colaboram e tomam decisões.
Padronizamos o porquê e o quê, e localizamos o como. A liderança inclusiva pode parecer diferente em Portugal, no Brasil ou na Indonésia, mas as expectativas em torno do respeito, da justiça e de dar voz às pessoas são inegociáveis em todo o lado. Esse equilíbrio é exactamente o que abre espaço para as identidades locais, mantendo a sensação de fazer parte de algo maior.
Como é que isso se traduz na prática?
Na prática, isso significa que somos rigorosos em relação à “tradução cultural”. Antes de lançarmos iniciativas globais, co-criamos com os nossos mercados para que o que chega ao dia-a-dia das pessoas seja relevante, respeitoso e exequível no terreno. E investimos fortemente na capacidade de liderança e no diálogo, porque a cultura não é uma mensagem da sede, é moldada e reforçada nos momentos do dia-a-dia que os líderes criam com as suas equipas.
Quais os pilares do ADN cultural da PMI e como fazem sentido em diferentes geografias e gerações?
O que mais importa é que os pilares da nossa cultura sejam humanos, relevantes para o negócio e preparados para o futuro, aspectos que ressoam independentemente da idade, localização geográfica ou origem. É por isso que codificámos a nossa cultura no que chamamos de ADN da PMI, criado em conjunto com os nossos colaboradores como uma visão partilhada de quem somos quando estamos no nosso melhor. A ambição é muito simples: quando os nossos melhores dias se tornam o nosso dia-a-dia, somos imparáveis.
Temos três pilares que sustentam o ADN da PMI: “We Care”, “We Are Better Together” e “We Are Game Changers”. Gosto destes porque não são declarações abstractas ou “palavras num papel”, estão ligados a comportamentos concretos que as pessoas podem ver, praticar e destacar. E traduzem-se em todas as geografias e gerações porque dizem respeito ao que as pessoas esperam de um local de trabalho e à forma como o excelente trabalho é realmente feito.
Como se manifestam esses três pilares?
É possível ver cada pilar de formas muito práticas: “We Care” manifesta-se numa liderança inclusiva e em decisões que têm em conta o impacto a longo prazo nas pessoas, nos consumidores e na sociedade; “We Are Better Together” é colaboração sem hierarquias, partilhar conhecimento além-fronteiras e desafiar-nos uns aos outros de forma construtiva; e “We Are Game Changers” é curiosidade, experimentação e sentido de responsabilidade, quer sejas um nativo digital ou um profissional experiente.
Também concebemos o ADN da PMI como um sistema dinâmico. Por isso, não se trata apenas de princípios, mas também de expectativas de liderança, directrizes de decisão, formas de trabalhar e mecanismos de reconhecimento. E temos sido muito claros quanto aos comportamentos indesejáveis, apoiados por um quadro global de relações com os trabalhadores, porque a clareza e a responsabilização são essenciais para a confiança.
Estou orgulhosa do impulso que estamos a ver. No questionário de satisfação aos trabalhadores em 2025, a confiança no nosso ADN é 89% favorável. E a cultura surgiu como o tema número um que os colegas mais valorizam em relação a trabalhar aqui. Para mim, essa é a prova de que temos clareza sobre quem aspiramos ser e cumprimos o que prometemos.
Num mercado altamente competitivo, de que forma é que a inovação se tornou uma alavanca para atrair e reter talentos?
A inovação é uma alavanca muito real para o talento, porque muda tanto o trabalho como o motivo por detrás dele. Para ser sincera, quando éramos uma empresa tradicional de tabaco, enfrentávamos desafios para atrair pessoas dos sectores de bens de consumo, tecnologia e outros. Mas, à medida que nos afastámos dos cigarros em direcção a um futuro sem fumo, tivemos de evoluir o nosso modelo de negócio, a nossa estratégia de talentos e as nossas formas de trabalhar rapidamente.
Estamos a investir em competências essenciais para a transformação – ciência, engenharia, digital e comércio electrónico – e as pessoas sentem-se motivadas pela ousadia da ambição de se juntarem a uma empresa que não está apenas a reinventar-se, mas a criar um tipo de empresa de produtos de consumo totalmente novo, com a oportunidade de realizar um trabalho que faz a diferença à escala global.
Reforçámos isso com um investimento significativo – mais de 16 mil milhões de dólares, desde 2008, em Inovação e Desenvolvimento (I&D) para impulsionar o nosso negócio sem fumo – e com um conjunto de produtos que estão genuinamente a mudar vidas. Essa combinação de inovação, reinvenção e impacto é um poderoso factor de atracção e é uma das principais razões pelas quais as pessoas optam por ficar e construir as suas carreiras connosco.
Leia a entrevista na íntegra na edição de Maio (nº. 185) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
