Miguel Luís, Belenenses Futebol SAD: Gerir comunicação (e pessoas) num clube de futebol

A gestão de comunicação e de pessoas num clube de futebol tem diversas particularidades que a distingue do mundo empresarial. Miguel Luís conhece as duas realidades e defende que há pontos de aprendizagem para ambos os lados.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

Antes de ingressar no mundo desportivo, Miguel Luís, director de Pessoas, Comunicação e Marketing do Belenenses Futebol SAD, teve experiência de mais de uma década no universo empresarial, ligado precisamente a estas três áreas: Gestão de Pessoas, Comunicação e Marketing. Identificando algumas aprendizagens que cada uma destas realidades beneficiaria em fazer com a outra, partilha também as particularidades e desafios da sua função actual. Sendo inquestionavelmente um mundo muito centrado nos jogadores e nos treinadores, «o sucesso da indústria depende de uma estrutura bastante mais alargada». A missão que Miguel Luís assumiu foi precisamente garantir e reforçar a interligação entre todos os departamentos e trazer algumas boas práticas empresariais para o futebol.

 

Sendo que tem experiência nas áreas de Comunicação e Gestão de Pessoas no mundo empresarial mais “puro”, como compara esse universo com o desportivo? São muito díspares?
São realidades muito distintas, mas com pontos de aprendizagem para ambos os lados. A criação das SAD veio trazer uma gestão mais profissional ao futebol, mas acredito que ainda existe um caminho a percorrer quando em comparação com algumas das melhores práticas empresariais. No entanto, diria que o mundo empresarial também tem muito a aprender com algumas práticas de liderança existentes no futebol.

 

Nomeadamente…
O foco em objectivos, o feedback pós- -resultados, a criação de equipas de alto desempenho com tarefas objectivas para cada elemento, o treino nas tarefas, entre tantas outras.

 

E a liderança tem um impacto directo nos resultados…
No que diz respeito à liderança, e apesar de a figura do presidente ser o expoente máximo num clube de futebol, acredito que os treinadores têm um papel fundamental na implementação dos valores de um projecto.

Se transportarmos o modelo desportivo para o meio empresarial, deveríamos olhar para os gestores intermédios como os treinadores e dar-lhes essa mesma importância.

A lição mais importante reside nas tarefas fundamentais. Vejam o que faz um treinador no seu dia-a-dia. O seu foco é o reforço das capacidades dos seus atletas para cumprir uma determinada tarefa. A formação/treino é tida como a mais fundamental das tarefas de um treinador. Infelizmente, no meio empresarial ainda não existe essa mesma cultura. Muito gestores dedicam a sua atenção à repreensão e não à formação/treino, muitos gestores não sabem focar os seus trabalhadores no fim em mente, no objectivo, nem tão-pouco conseguem efectuar os elos de ligação entre os seus colaboradores com o intuito de garantir a criação de equipas de elevado desempenho.

 

Quando assumiu o actual cargo a tempo inteiro, penso que em 2019, o que lhe foi pedido e quais eram os principais desafios, nomeadamente no que respeita à Comunicação Interna?
Num mundo muito centrado nos jogadores e nos treinadores, é preciso entender que o sucesso nesta indústria depende muito de uma estrutura bastante mais alargada. Os treinadores estão habituados a efectuar a gestão do balneário, garantindo a coesão dentro da estrutura desportiva.

Mas e a estrutura não desportiva? O departamento médico, o departamento de equipamentos, o departamento de comunicação e marketing, o departamento jurídico, o departamento financeiro. Todos são fundamentais no sucesso desportivo. A minha missão foi exactamente garantir e reforçar a interligação entre todos os departamentos. Trazer algumas boas práticas empresariais, como a gestão do acolhimento ou o reforço da informação por via da criação de KPI [key performance indicators] para todas as áreas funcionais.

 

Quais os objectivos que traçou e quais as prioridades estratégicas que definiu para esse efeito?
Sabendo que vínhamos de um modelo funcional piramidal, com um único elemento no topo, a mudança para um novo modelo, mais horizontal e participativo acarretou riscos. Contudo, terminada a época desportiva, podemos afirmar que a mudança foi extremamente positiva, havendo um reforço global de competências e uma clarificação evidente das funções e das hierarquias. Com este novo modelo, conseguimos maximizar a eficácia de várias áreas, promovendo a ligação interdepartamental na tomada de decisão e baseando a mesma em indicadores objectivos.

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Julho (nº.127) da Human Resources, nas bancas. Pode também comprar online a versão em papel ou a versão digital.

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