MIT. A inteligência artificial e o seu impacto no emprego: quatro estratégias que as empresas devem implementar

A promessa – e a ameaça – da Inteligência Artificial (IA) é real. Mas o impacto no emprego ainda não chegou à maioria das organizações. Como os líderes de Recursos Humanos se estão a preparar uma força de trabalho com IA?

 

Por Thomas H. Davenport, professor de TI e Gestão do Babson College e George Westerman, professor sénior no MIT Sloan School of Management 

 

Ainda em 2017, títulos como “Os líderes acreditam que as vossas competências profissionais serão inúteis dentro de pouco tempo” (do The Washington Post) eram comuns. Os investigadores da Universidade de Oxford argumentaram em 2013 que 47% dos empregos nos EUA estavam em risco de se perder para a automatização. O MIT lançou a sua task force para analisar o futuro do trabalho em 2018. Líderes de todo o mundo começaram a pensar como as suas organizações seriam diferentes quando milhares dos empregos dos seus colaboradores fossem automatizados.

Passados alguns anos, a história é diferente. Como acontece com muitas tecnologias, a realidade não acompanhou a propaganda – pelo menos não de imediato. Analistas, gestores e gurus da indústria esqueceram-se da primeira lei da inovação digital: a tecnologia muda rapidamente, mas as organizações mudam muito mais lentamente. Muitas pessoas trabalham com máquinas inteligentes no seu trabalho diário, mas poucas perderam o emprego para elas.

A mudança de emprego, porém, é mais provável. Um estudo de 2021 da McKinsey calculou que 6% dos trabalhadores – particularmente os que desempenham funções com salários baixos – podem precisar de encontrar novos empregos devido à automatização e à pandemia. Um estudo da Deloitte de 2018 concluiu que 82% dos adoptantes de IA esperavam mudanças laborais moderadas ou substanciais para os seus colaboradores em três anos.

A experiência da última década mostra a dificuldade em prever o momento e o efeito da tecnologia nos trabalhadores e nas competências. Em Novembro de 2020, o relatório final da task force do MIT sobre o Trabalho do Futuro declarou: «Nos dois anos e meio desde que a task force começou a trabalhar, os veículos autónomos, a robótica e a IA avançaram notavelmente. Mas o mundo não foi virado do avesso pela automatização, nem o mercado de trabalho.»

O atraso do momento em que a IA e os robôs começaram a dominar empregos diminuiu o nível de propaganda nos meios de comunicação e reduziu o nível de preocupação de muitos gestores e trabalhadores. Mas alguns líderes ainda estão a considerar como preparar as suas empresas, e os seus colaboradores, para mudanças que surgirão, à medida que os dados organizacionais e os algoritmos de aprendizagem automática amadurecem.

Para compreendermos como as organizações se estão a preparar para o futuro da sua força de trabalho, contactámos os chefes de Recursos Humanos (RH) e de Talento em várias grandes empresas. Perguntámos-lhes como se estão a preparar para mudanças nas profissões e nas competências das suas organizações. De longe, a resposta mais comum que ouvimos foi: “Não estamos a fazer muito para nos prepararmos para a IA.” Alguns líderes de RH e as suas empresas, contudo, estavam a tomar medidas para se prepararem para o momento em que as mudanças começassem a acontecer. Poucos estão ainda a utilizar activamente a IA para mudar processos e empregos, mas estão a ajudar os seus trabalhadores a prepararem-se para uma altura em que a IA será muito mais prevalecente do que é hoje.

Neste artigo, exploramos quatro estratégias de mão-de-obra que as empresas estão a seguir. Começamos por descrever a resposta mais comum dos líderes de Recursos Humanos. E embora não estejamos totalmente de acordo com ela, não é irracional.

 

Estratégia 1
Não fazer nada
Há argumentos a favor de não se fazer nada para preparar os trabalhadores para mudanças relacionadas com a IA nos empregos. Quando perguntámos aos líderes de RH de uma empresa de serviços de defesa, por exemplo, porque não faziam nada, ofereceram três razões lógicas:

1. A empresa tem muitas outras prioridades diferentes no curto prazo. Vale a pena investir em algo que é tão a longo prazo e cujo impacto é incerto?

2. As mudanças de emprego e a automatização estão a avançar muito mais lentamente do que os especialistas previram. Seremos capazes de nos ajustar à medida que as mudanças forem ocorrendo. Quando os postos de trabalho mudam, na maioria das vezes é graças ao aumento de tarefas ou de novas competências em vez de despedimentos. Este tipo de mudança é menos difícil de conseguir e mais fácil de planear.

3. Há tanta incerteza em torno do prognóstico que é provável que estejamos errados. Então a empresa terá de fazer mais ajustamentos em tempo real, de qualquer forma.

Podemos argumentar, contudo, que é possível prever algumas mudanças de emprego a partir da IA, ou pelo menos ajudar melhor os colaboradores a prepararem-se para mudanças de emprego mais genéricas. A actualização de competências pode ser um processo moroso, pelo que também apontaríamos para organizações que estão a tomar medidas agora.

As próximas três estratégias de mão-de-obra descrevem as abordagens mais pró-activas que algumas empresas estão a adoptar para se prepararem para um futuro incerto.

Conclusão: Podem decidir que faz sentido esperar para preparar os vossos colaboradores para a IA, mas não ignorá-la. Mesmo que estejam a ir devagar, mantenham-se atentos às tendências, para que possam agir rapidamente quando necessário.

 

Estratégia 2
Desenvolver competências digitais
Algumas empresas que querem requalificar colaboradores não têm a certeza das competências específicas que serão necessárias para os empregos do futuro, mas estão confiantes de que essas competências serão orientadas digitalmente. A Amazon, por exemplo, comprometeu-se a gastar 590 milhões de euros em requalificação profissional para garantir que os seus colaboradores tenham as competências de que necessitarão para prosperar num mercado de trabalho cada vez mais digital. O foco principal da empresa é um terço dos seus colaboradores nos centros de distribuição, na sua rede de transportes e nas funções não técnicas na sede. Os exemplos que fornece são a requalificação de trabalhadores nos centros de atendimento (que estão mais vulneráveis à automatização) para empregos como técnicos de apoio informático, e a ajuda aos trabalhadores empresariais não técnicos para aprenderem competências de engenharia de software.

Da mesma forma, os líderes do DBS Bank em Singapura forneceram aos trabalhadores sete competências digitais, incluindo comunicações digitais, modelos empresariais digitais, tecnologias digitais e pensamento orientado por dados. A Deloitte concentrou-se em tornar os seus profissionais “conhecedores da tecnologia” – assumindo que, num ambiente empresarial orientado para a IA, praticamente todos os colaboradores terão de compreender como funciona a tecnologia e como esta se enquadra nos seus empregos.

As três empresas acreditam que, quaisquer que sejam as mudanças que aconteçam nos empregos futuros, os colaboradores – e os seus empregadores – estarão em melhor situação se tiverem mais qualificações nas tecnologias digitais.

Conclusão: Independentemente da rapidez ou amplitude com que a IA mudará os empregos, quase todos farão mais com a tecnologia ao longo do tempo. Dar às pessoas uma formação baseada em cargos para atingirem o nível certo de competências digitais pode ajudar a prepará-las melhor para aceitarem a mudança e até para inovarem.

 

Leia o artigo na íntegra na edição de Maio (125) da Human Resources, nas bancas.
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