MIT. «As empresas precisam mudar a sua abordagem à criação e adesão às regras»

Em tempo de acentuada incerteza como o actual, as organizações estão melhor posicionadas para serem bem- -sucedidas se adoptarem uma mentalidade em que líderes e colaboradores trabalham em conjunto para compreender o propósito, os requisitos e o impacto total das regras.

 

Por David R. Hannah, Christopher D. Zatzick e Jan Kietzmann, MIT Sloan Management Review

 

Nas últimas duas décadas, os líderes empresariais têm sido confrontados com uma grande agitação e incerteza. A pandemia da COVID-19 é apenas o mais recente desses eventos; as organizações também têm enfrentado uma crise financeira global, mudanças tecnológicas significativas e grandes desenvolvimentos político-económicos, incluindo o Brexit e guerras comerciais, até agora no século XXI. No futuro, prevê-se que desafios como a agitação social impulsionada pela desigualdade de rendimentos e as condições climáticas severas causadas pelas alterações climáticas causem ainda mais caos.

Todos estes acontecimentos assinalam um ambiente muito mais dinâmico para os negócios. Contudo, muitas das práticas e processos organizacionais actuais foram criados para circunstâncias comparativamente previsíveis e estáveis, com o objectivo de optimizar a eficiência e eficácia a longo prazo. Desenvolvimentos recentes revelaram que muitas destas práticas não são adequadas aos tempos actuais imprevisíveis e voláteis. A popular expressão “ novo normal” descreve exactamente isso – uma era caracterizada pela incerteza que precisa de ser enfrentada com novas perspectivas e práticas organizacionais.

Para prosperar em tempos dinâmicos, as empresas precisam de mudar a sua abordagem à criação e à adesão de regras. Durante a pandemia, algumas empresas mantiveram-se fiéis às regras estabelecidas, em seu detrimento. Por exemplo, a maior produtora mundial de carne de porco, a Smithfield Foods, continuou a operar com funcionários que trabalhavam em zonas próximas, sem barreiras de protecção. Muitos colaboradores foram trabalhar doentes para ganhar o “prémio de responsabilidade” que a empresa concedia aos trabalhadores que não faltavam a nenhum turno.

A empresa foi forçada a encerrar várias fábricas na sequência de surtos de COVID-19 e foi posteriormente multada pela Administração de Segurança e Saúde no Trabalho dos EUA por violações no Dakota do Sul e pela Cal/OSHA por violações na Califórnia. Em contraste, muitas fábricas de embalamento de carne em todo o mundo modificaram as suas regras para aumentar o distanciamento social nas linhas de produção e nas salas de descanso, concederam licenças por doença pagas e proibiram a utilização de trabalhadores temporários, o que os ajudou a continuar a operar em segurança.

Parece evidente que, quando confrontadas com uma crise, as organizações deveriam simplesmente modificar as suas políticas. Mas, como o exemplo acima ilustra, nem todas o fazem. As regras são muitas vezes concebidas para abordar uma questão específica, e o seu objectivo e requisitos destinam-se a permanecer constantes durante anos futuros. Além disso, quando os gestores abordam a elaboração de regras de uma perspectiva tradicional, de cima para baixo, geralmente não consideram o impacto dessas exigências nas pessoas que as devem seguir. Isto limita bastante a sua capacidade de ajustar ou melhorar as práticas empresariais para satisfazer novas exigências à medida que as condições mudam. Assim, regras que outrora eram eficazes podem tornar-se disfuncionais, muitas vezes prolongando-se por muitos anos e entrincheirando-se nas formas de fazer as coisas das organizações.

Para funcionarem eficazmente no novo normal, mais dinâmico, as organizações devem mudar a forma como concebem, implementam e monitorizam as suas políticas e procedimentos. Neste artigo, fornecemos um roteiro para a criação de regras dinâmicas – definidas aqui como regras que são feitas para mudar através da colaboração, experimentação e aprendizagem.

 

As regras dinâmicas começam com a mentalidade certa
O pré-requisito para que as organizações passem de uma cultura organizacional que favorece as regras tradicionais para uma que abraça as dinâmicas é a mudança de mentalidade. Sem esta mudança de mentalidade, os outros passos necessários para a criação de regras dinâmicas – aumentar o envolvimento dos colaboradores na sua concepção, abraçar a experimentação e decretar auditorias às regras – não acontecerão, ou não correrão bem.

Existem duas diferenças fundamentais entre as mentalidades necessárias para as regras tradicionais e dinâmicas: quem está envolvido na sua elaboração e alteração, e o que é tido em conta ao determinar o seu sucesso.

Em primeiro lugar, uma mentalidade de regras tradicionais centra-se no controlo: os gestores dizem aos colaboradores o que devem fazer, controlam-nos para se certificarem de que obedecem às regras e impõem sanções às pessoas que não as cumprem. A mentalidade tradicional vê os quadros superiores como criadores de regras, agindo independentemente daqueles que devem seguir as regras.

Na mentalidade dinâmica, as pessoas da gestão de topo são facilitadoras da colaboração, trabalhando em conjunto com os colaboradores para criar e modificar os requisitos de trabalho. Os gestores reconhecem que os colaboradores são especialistas na matéria, com conhecimentos práticos que os gestores muitas vezes não possuem. Os colaboradores são convidados a participar no processo de elaboração de regras.

Por exemplo, os líderes da Valve Corp., uma empresa de software com sede em Bellevue, Washington, estavam preocupados com o equilíbrio trabalho-vida pessoal dos seus colaboradores, pelo que consideraram a implementação de uma proibição de horas extraordinárias. Se tivessem aderido a uma mentalidade tradicional, teriam simplesmente decretado a proibição e assegurado que a mesma era cumprida. Em vez disso, consultaram primeiro os trabalhadores e descobriram que a proibição teria consequências imprevistas e negativas.

A segunda diferença entre a mentalidade de regras tradicional e dinâmica é que os criadores de regras com uma mentalidade tradicional desconhecem frequentemente ou não se preocupam com a totalidade do impacto que as suas regras têm sobre aqueles que têm de as seguir. Em vez disso, há um enfoque restrito no comportamento que as exigências de uma regra devem ter. Desde que esse comportamento seja moldado de formas desejadas, a política é vista como sendo um sucesso. Uma mentalidade tradicional em efeito assume que quaisquer que sejam os problemas que as regras tradicionais causem, são compensados pelos seus benefícios para a organização. Em contraste, uma mentalidade dinâmica de regras inclui uma intenção genuína de compreender o impacto total das políticas, incluindo as suas potenciais consequências prejudiciais.

Esta intenção foi o que levou os gestores da Valve a consultar os colaboradores antes de implementarem a sua nova regra que proibia as horas extraordinárias. Os colaboradores informaram que, por vezes, é necessário trabalhar horas extraordinárias para cumprir prazos importantes, pelo que, nesses casos, continuariam a sentir- -se obrigados a continuar a trabalhar. E se a nova regra fosse implementada, teriam de esconder o que estavam a fazer. Os líderes da organização perceberam que a proibição não iria impedir as horas extraordinárias; apenas causaria uma experiência ainda mais stressante, porque os colaboradores teriam de quebrar dissimuladamente a regra.

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Novembro (nº.131)  da Human Resources, nas bancas.

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