MIT. Não consegue preencher vagas? Tente desconstruí-las

A prosperidade num futuro de trabalho que inclua colaboradores mais competentes exigirá que os líderes pensem e ajam muito além do nosso sistema actual baseado em empregos e detentores de postos de trabalho. A divisão de cargos em tarefas reformula o problema do talento, de um problema de oferta para um de procura.

 

Por Ravin Jesuthasan e John W. Boudreau, MIT Sloan Management Review

 

A vaga de trabalhadores que deixaram os seus empregos durante a pandemia de COVID-19 continua – aumentando os problemas de talento dos empregadores, num mercado de trabalho já de si complicado –, e tem obtido respostas previsíveis. As organizações estão a reagir ao fenómeno “The Great Resignation” com mais remuneração e flexibilidade, e com benefícios melhores e mais personalizados. Mas estas são soluções a curto prazo para um problema a longo prazo. Se as oportunidades de emprego que a sua empresa oferece são as mesmas que as dos outros, e o salário e benefícios são o seu único diferenciador, então continuará a lutar por trabalhadores numa guerra por talentos e com uma estrutura de custos que não páram de crescer.

E se, em vez disso, oferecesse um trabalho melhor?

Alterar a situação da procura
Com a maioria das empresas concentradas em abordar o lado da oferta de mão-de-obra da equação, as organizações progressistas reconhecem a oportunidade de utilizar a luta actual pelo talento como catalisador para repensar e reorganizar o trabalho. No nosso novo livro, “Work without jobs”, mostramos como a desconstrução do trabalho pode ajudar a alterar a situação da procura na equação do trabalho através da criação de um novo sistema operacional ágil, flexível, inclusivo e resiliente.

O desafio mais comum que os empregadores enfrentam na tentativa de atrair e reter talentos decorre do pressuposto de que o trabalho em si é fixo e o que precisa de mudar é quem o faz. Isto leva a uma falsa escolha: manter alguém para continuar a fazer o trabalho, ou procurar um substituto com experiência e competência comparáveis. A solução para esta falsa escolha é desconstruir e reinventar perpetuamente o próprio trabalho, tornando-o mais atractivo para o talento e de maior valor para a organização.

Actualmente, muitas organizações perguntam do lado da oferta: “Como encontramos ou desenvolvemos talento com competências que encaixam na automatização futura?” Num novo sistema operativo de trabalho que altera a situação da procura, perguntariam: “Como reconstruímos o trabalho de modo a optimizar a combinação de seres humanos que fazem algumas tarefas enquanto a automatização faz outras?”

O pensamento do lado da oferta leva à pergunta: “Como podemos fazer o nosso trabalho com a política certa sobre o trabalho remoto/híbrido/no local?” Os pensadores do lado da procura perguntam: “Que novos trabalhos podemos inventar para optimizar a combinação das tarefas que devem ser feitas em cada sistema de trabalho?” A reformulação da pergunta cria mais opções para tornar o trabalho mais atractivo e resolver dilemas proeminentes, como a escassez de mão-de-obra e as demissões.

 

Alocar competências para o trabalho a ser feito
No nosso novo sistema operacional de trabalho, as organizações pensam para lá dos cargos e dos detentores de postos de trabalho, e a procura de talentos vai além da correspondência entre o candidato “certo” e um cargo. A pergunta correcta não é: “Este trabalhador é totalmente qualificado para este trabalho?”, mas sim “Que tarefas estão agrupadas neste trabalho, que colaboradores têm competências para desempenhar qual dessas tarefas e como podem estas ser desagregadas e reconstruídas?” Desconstruir e reconstruir o trabalho enquanto se optimiza, consoante as competências das pessoas, exige um sistema de trabalho capaz de ver cada colaborador como um conjunto de capacidades e competências e não como um detentor de um diploma ou de um cargo.

Esta remodelação torna-se cada vez mais vital em tempos de escassez de mão-de-obra ou de mudanças rápidas. No novo sistema operacional de trabalho, as organizações não têm trabalhadores obsoletos. Em vez disso, alocam as competências conhecidas para novos trabalhos. Resolvem lacunas na capacidade, integrando opções conhecidas do lado da oferta — como desenvolver, pedir emprestado, comprar, ou automatizar — com opções do lado da procura — como partilhar trabalho, desconstruir empregos em projectos e reconstruir o trabalho em novos empregos. Operar desta nova forma exige uma visão ao nível desconstruído de questões como tarefas/projectos e competências/ capacidades.

Por exemplo, a COVID-19 criou nas organizações retalhistas um excedente de funcionários de loja e uma escassez de colaboradores no call center. Os funcionários de loja, tradicionalmente vistos apenas como detentores de postos de trabalho, podiam ter sido extintos. No entanto, o novo sistema operacional de trabalho vê o trabalho do funcionário de loja como um conjunto de tarefas e os trabalhadores como um conjunto de competências/ capacidades. Visto desta forma, os funcionários de loja podem candidatar-se a novos empregos.

 

Leia a entrevista na íntegra na edição de Maio (n.º 137) da Human Resources.

Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.

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