MIT. Num minuto estou aqui, noutro já não estou. O “entra e sai” de colaboradores (e como as empresas não estão a saber lidar com isso)

O mercado de trabalho está mais dinâmico e a mobilidade é cada vez maior. Quem tem competências diferenciadoras consegue facilmente dá-las a conhecer e os empregadores também conseguem procurar mais eficazmente o que costumava ser um talento difícil de encontrar. Este é um momento crítico – os empregadores estão a perder talento, mas não sabem como lidar com a questão.

Por Boris Groysberg, Derek Haas e Eric Lin, MIT Sloan Management Review

O trabalho remoto e a alteração das normas de trabalho facilitam às pessoas a mudança de funções ou de empregadores sem se desenraizarem. Contudo, a tecnologia pode desempenhar outro papel na mobilidade dos colaboradores, tornando os seus contributos mais visíveis. Esta investigação mostra como uma maior visibilidade do desempenho pode ter impacto na rotatividade.

Agora que as organizações utilizam extensivamente ferramentas de colaboração digital como Slack, Microsoft Teams, Zoom, HubSpot e Salesforce, os contributos e talentos a nível individual ganham visibilidade. Estas ferramentas não facilitam apenas o trabalho em si; também capturam quem faz o quê e como é feito, dando aos gestores uma visão mais clara de como as equipas trabalham. Também facilitam a ligação dos trabalhadores remotos com mentores e outros na sua organização que os podem ajudar a crescer e avançar.

Estes desenvolvimentos recentes cruzam-se com outra tendência que já existe há um pouco mais de tempo: através de conferências, cursos, publicações e plataformas online como o LinkedIn e o Subtack, as pessoas podem partilhar e promover amplamente os seus conhecimentos em muitos formatos – artigos, podcasts, vídeos, boletins informativos, tutoriais, sessões de coaching ao vivo, apresentações virtuais, etc. O conteúdo que geram serve de marketing para os seus empregadores, mas também constrói a sua reputação profissional. E isso também aumenta a visibilidade e a mobilidade – não apenas para as superestrelas, mas para um conjunto muito maior de trabalhadores.

Na altura em que este texto foi escrito, as taxas de demissões estavam a aumentar. Este é um momento crítico – os empregadores estão a perder talento, mas não sabem como lidar com a questão. Estão interessados em compreender porque é que as pessoas partem e em satisfazer melhor as suas necessidades, e isso é sensato. Contudo, fazer tudo isso exige uma visão mais profunda da própria mobilidade – o que a restringe, como a visibilidade a desbloqueia e as questões que levanta para os empregadores que lutam contra o atrito. É isso que vamos discutir aqui.

A assimetria da informação condiciona a mobilidade
Quando as organizações carecem de informações credíveis sobre o desempenho e qualidade dos indivíduos, têm dificuldade em identificar boas contratações. Historicamente, isto prejudicava a mobilidade dos candidatos. Afinal, os empregadores tinham a vantagem de observar os seus trabalhadores ao longo do tempo, em muitas situações diferentes. Eles sabiam que investimentos tinham feito no desenvolvimento das suas pessoas e como estas eram remuneradas. Compreendiam melhor que resultados podiam ser directamente atribuídos aos esforços de um colaborador e que sucessos eram mais impulsionados por esforços de equipa. E podiam montar defesas de contra-oferta quando a concorrência tentava aliciar o seu talento.

Essa clara vantagem da informação significava que as empresas podiam reter os seus profissionais mais fortes a um custo mais baixo. Os colaboradores mais importantes tinham um bom desempenho, mas os empregadores potenciais no exterior não conseguiam avaliar o seu desempenho. Isto reduzia a pressão competitiva dos “caçadores furtivos” externos. Sem uma forma de destacarem os seus próprios contributos, os colaboradores sólidos podiam ter de se contentar com recompensas mais baixas por parte do seu actual empregador em comparação com o que outras empresas poderiam oferecer se soubessem o seu verdadeiro valor.

À medida que os trabalhadores do conhecimento vão ganhando acesso a plataformas e ferramentas digitais, permitindo-lhes mostrar publicamente os seus conhecimentos, competências e realizações, a lacuna de informação entre os actuais e os possíveis empregadores pode diminuir consideravelmente. Isto pode ter um impacto particular em colaboradores fortes, mas anteriormente menos visíveis – os heróis invisíveis e os jogadores de equipa fortes que podem não estar a receber um reconhecimento significativo internamente.

Os primeiros classificados são frequentemente mais fáceis de escolher, uma vez que as superestrelas encontram sempre uma forma de se distinguirem. Mas abaixo dos primeiros classificados é mais difícil diferenciar a qualidade, uma vez que a qualidade individual do trabalho se torna mais difícil de observar. O próprio resultado do trabalho pode ser difícil de quantificar, ou pode surgir de um esforço de equipa combinado. Outras circunstâncias podem também afectar os resultados, tornando ainda mais difícil avaliar os contributos e o desempenho dos indivíduos. Isto é particularmente verdade para os trabalhadores do conhecimento, já que grande parte do trabalho ocorre dentro da cabeça dos trabalhadores, onde não pode ser observado.

Perguntámos o que aconteceria se estivessem disponíveis dados credíveis sobre a qualidade e desempenho dos trabalhadores que se encontram abaixo dos que ocupam as primeiras posições, e se os empregadores possíveis e os já existentes tivessem igual acesso aos mesmos.

Em teoria, este aumento da visibilidade desencadearia uma onda de mobilidade. Reduziria os obstáculos para os talentos menos visíveis, mas de valor, que podiam então pedir melhores tarefas, cargos, oportunidades de aprendizagem e compensação, ou mudar-se para outros locais de trabalho dispostos a desenvolver o seu crescimento e recompensar o seu valor.

Os empregadores, entretanto, podiam usar os mesmos dados de desempenho para recrutar os melhores talentos do exterior, reter os seus melhores colaboradores, e até mesmo “livrar-se” dos trabalhadores de desempenho mais baixo.

A visibilidade desbloqueia a mobilidade
Decidimos testar estas previsões, percebendo que seria um desafio isolar as causas. Os talentos fortes, por definição, geram resultados mais impressionantes do que a média, e são mais propensos a procurar o crescimento através de novos empregos. Os seus feitos geram atenção e os empregadores concentram os seus esforços de recrutamento onde mais gostam de pagar: nos candidatos com o potencial e a motivação mais óbvios. Por outro lado, os empregadores actuais não se limitam a ficar parados, à espera que os seus melhores colaboradores sejam atraídos para longe; procuram criar ambientes em que estes trabalhadores de alto desempenho possam fazer o seu melhor trabalho. Dada a atenção dada aos colaboradores de topo, sabíamos que teríamos de examinar se o aumento da visibilidade cria mais oportunidades de mobilidade para “talentos sólidos” em geral, ou apenas para as superestrelas cujo valor já é amplamente conhecido.

De modo a isolar este efeito de visibilidade independentemente do talento, precisávamos de recuar no tempo e encontrar uma experiência natural que tenha criado abruptamente visibilidade para uma população de talentos anteriormente invisíveis. A partir de Outubro de 1972, a Institutional Investor publicou rankings dos melhores analistas de pesquisa de equidade entre sectores. Historicamente, os rankings baseavam-se numa sondagem anual a mais de 3000 agentes de investimento e gestores de dinheiro de mais de 500 instituições, aos quais foi pedido que identificassem os melhores analistas do seu sector. Os melhores analistas e vice-campeões foram revelados para cada sector. Menos de 5% dos analistas entram nessa lista todos os anos. Outros 30% a 40% de todos os analistas foram nomeados por pelo menos um avaliador.

Leia o artigo na íntegra na edição de Janeiro (nº.145)  da Human Resources, nas bancas.

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