MIT. Por que os líderes resistem a capacitar as equipas virtuais

Apesar das notáveis vantagens da liderança capacitante, os líderes resistem frequentemente a esta abordagem, principalmente quando gerem as pessoas à distância. Há três razões principais, mas as organizações podem ajudar a ultrapassar essa resistência.

Por Payal N. Sharma, Lauren D’Innocenzo e Bradley L. Kirkman, MIT Sloan Management Review

Para Indira, uma gestora de nível intermédio no sector dos serviços financeiros, liderar uma equipa virtual tem sido stressante. Agora que nem todos trabalham no mesmo espaço de escritório, as oportunidades de conversas espontâneas são limitadas, por isso é difícil saber exactamente como ou quando as pessoas estão a ter dificuldades em fazer o seu trabalho. Como resultado, Indira preocupa-se com o facto de não poder apoiar eficazmente a sua equipa. Ela também diz que o seu “trabalho a sério” começa depois de um longo dia de reuniões por vídeo. Quando consegue concentrar-se nas suas tarefas independentes e pensar no quadro geral, já está estafada, e então é difícil ser produtiva.

Indira não está sozinha. Ouvimos muitas histórias como a dela ao longo dos últimos anos nas nossas entrevistas a centenas de líderes remotos em diversos cargos e sectores. E estudos mostram que esses líderes associam uma série de problemas (tanto reais como presumíveis) a interacções totalmente virtuais. Por exemplo, citam dificuldades técnicas, acesso limitado a informação e recursos, distracções em casa, isolamento social e limites cada vez mais ténues entre a vida profissional e pessoal.

Estas questões não desaparecerão simplesmente depois de a pandemia global da COVID-19 diminuir, porque, para muitas empresas e colaboradores, o trabalho remoto não vai desaparecer. Segundo inquéritos recentes, mais de 80% dos líderes empresariais tencionam manter pelo menos medidas parciais de trabalho a partir de casa, e os executivos esperam uma redução de 30% no espaço físico do escritório.

Uma solução viável para alguns dos desafios que os líderes enfrentam é adoptar um estilo de liderança capacitante. Isto implica delegar autoridade e decisões aos membros da equipa, treinar os colaboradores em vez de os dirigir, e procurar regularmente o seu contributo para resolver problemas. Quando os líderes permitem que os colaboradores tenham uma participação no seu trabalho diário, eles podem mostrar o que são capazes de fazer, o que leva a mais confiança e a menos microgestão. Isto significa que as reuniões de “distribuição de tarefas” (ainda mais extenuantes online) podem ser substituídas por conversas mais relevantes e energéticas sobre estratégia e desenvolvimento de talentos, alimentando o desempenho e o crescimento e permitindo ao mesmo tempo aos líderes criar ligações mais profundas com os membros da equipa.

Uma liderança capacitante tem também muitos efeitos positivos nos colaboradores. Está ligada ao aumento da satisfação profissional, empenho, auto-eficácia, criatividade e desempenho, bem como à diminuição das intenções de sair da empresa.

Um dos benefícios mais importantes é uma maior partilha de conhecimentos entre colegas, uma fonte vital de vantagem competitiva. Ao longo dos anos, temos visto esta dinâmica aparecer consistentemente na nossa investigação e consultoria, com recompensas particulares em locais remotos. Por exemplo, num estudo que realizámos com a Sabre, uma empresa de reservas de viagens de alta tecnologia que faz uso extensivo de equipas virtuais, descobrimos que os líderes remotos que incentivam as pessoas a experimentar e a assumir riscos no trabalho os ajudaram a aprender e a inovar de forma mais eficaz.

Os membros da sua equipa não tiveram de esperar por permissão ou orientação da gestão para fazerem melhorias nos processos num ambiente empresarial fluído e satisfazeram pró-activamente as necessidades dos clientes em constante mudança. Dada a margem de manobra para resolverem os problemas que encontraram, os membros da equipa conceberam formas engenhosas de obter e partilhar a informação necessária remotamente – usando comunidades virtuais e depósitos de conhecimento acessíveis – de modo a poderem tomar decisões inteligentes no terreno.

Apesar das notáveis vantagens da liderança capacitante, eis o senão: os líderes resistem frequentemente a esta abordagem, principalmente quando gerem as pessoas à distância. Quer pensassem ou não que tinham um bom controlo sobre a sua equipa antes de mudarem para o trabalho virtual, tendem a preocupar-se em ceder poder e controlo aos colaboradores e em assumir novos riscos num ambiente virtual, onde não observam as pessoas directamente. Embora nós, e outros, estejamos a explorar estes receios e a identificar formas de os enfrentar, tem sido dada mais atenção aos benefícios da liderança capacitante do que às razões por que os gestores resistem a esta abordagem.

Com base em pesquisas sobre liderança e stress do trabalho virtual, descreveremos algumas dessas razões em pormenor e depois recomendaremos formas de as organizações ajudarem os líderes a ultrapassar a resistência.

Os motivos da resistência
Vejamos as principais razões por que os líderes resistem a ceder poder aos membros da equipa remota.

– Problemas com a motivação. A investigação psicológica sugere que três tipos de motivação obrigam as pessoas a liderar os outros: motivação afectiva (gostam de o fazer), motivação sócio-normativa (sentem um sentido de dever ou responsabilidade de liderar) e motivação não-calculada (vêem os benefícios de liderar outros e concentram-se em persegui-los em vez de avaliarem continuamente os custos e de se fixarem no “resultado final” da liderança).

Os líderes que estão significativamente atrasados em qualquer uma destas dimensões podem resistir a um estilo incentivador; é altamente provável que se oponham a isso se estiverem atrasados em duas ou três. Aqueles que não gostam de liderar, não obterão nenhum valor intrínseco da capacitação dos outros e não investirão energia nisso. O mesmo se aplica àqueles que não se sentem obrigados a liderar – a vontade simplesmente não está lá. E a constante concentração nos custos de dar poder aos outros desencadeia a aversão ao risco dos líderes.

Leia o artigo na íntegra na edição de Janeiro (nº.133)  da Human Resources, nas bancas.

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