MIT: Repensar os pressupostos do mundo do trabalho

Há pelo menos cinco pressupostos sobre a forma como os colaboradores trabalham que os líderes devem reexaminar para a era pandémica. Mas isto não significa que todos os pressupostos pré-COVID-19 precisam de ser rejeitados.

Por George Westerman, MIT Sloan Management Review

Um “meme” de gestão que circulou o ano passado perguntava: “Quem liderou a transformação digital na sua empresa?” A resposta não é o CEO, o COO, ou o CIO. É a COVID-19. Para além de ser engraçado, realça um ponto importante. A pandemia desencadeou níveis de mudança sem precedentes no ambiente empresarial.

Em Abril de 2020, pouco tempo depois de grande parte do mundo ter entrado em confinamento, Satya Nadella, CEO da Microsoft, afirmou: «Vimos dois anos de transformação digital em dois meses.»

No ano e meio desde então, as organizações conseguiram implementar mudanças que em tempos pareciam impossivelmente distantes:

• Trabalhar a partir de casa: Embora a pandemia tenha destruído ou alterado muitos trabalhos que só podiam ser feitos pessoalmente, como servir às mesas e trabalhar em lojas de retalho, os gestores aprenderam que muitos outros cargos podiam ser feitos de forma muito eficaz a partir de casa.
• Ensino online: As escolas mudaram muito rapidamente da aprendizagem presencial para a aprendizagem remota ou híbrida. Para muitos jovens estudantes e suas famílias, foi difícil. Mas, principalmente para os adultos, a aprendizagem à distância funcionou relativamente bem.
• Cuidados médicos à distância: Os médicos passaram rapidamente para as consultas à distância. Como é habitual para muitas inovações, aqueles que já estavam a fazer algum trabalho virtualmente, como os psicólogos, fizeram a transição mais facilmente do que aqueles que nunca o tinham feito. Com o tempo, os médicos aprenderam a separar o que tinha de acontecer pessoalmente do que podia ser feito online.

É importante reconhecer que a COVID-19 não liderou a transformação. As pessoas lideraram. A COVID-19 foi um impulso e uma lição. Ensinou-nos que quando queremos mudar, conseguimos. Só temos de querer a mudança – e precisa dela o suficiente. Claro que nem todas as pessoas concordam que estes novos modelos de trabalho são bons – basta perguntar aos pais de qualquer jovem em idade escolar. Mas estas experiências tornaram possível trabalhar de formas que as organizações antigamente sentiam não ser aceites pelos clientes – ou que, como fornecedores, não conseguiam executar.

A preparação para a era pós-pandémica exige que os líderes analisem agora o que é possível e o que não é. Isto significa pensar em mais do que apenas nas capacidades tecnológicas ou organizacionais. Significa perguntar o que vale a pena trilhar e o que será demasiado difícil. No seu âmago, exigirá um repensar radical dos pressupostos que impulsionam a tomada de decisões de gestão e uma mudança na mentalidade dos líderes a todos os níveis.

Cinco pressupostos sobre os trabalhadores que exigem reconsideração
Os pressupostos são uma componente fundamental da tomada de decisões para as pessoas a todos os níveis de uma organização. Num mundo complexo, os pressupostos proporcionam uma representação rapidamente acessível de como as coisas funcionam. Ajudam a estabelecer limites sobre o que deve e não deve ser considerado válido. São uma parte fundamental da cultura organizacional, influenciando o comportamento individual e ajudando a distinguir o certo do errado.

Contudo, os pressupostos também podem ter um efeito negativo, impedindo que as pessoas considerem novas formas de trabalho. Podem criar preconceitos que reforçam o status quo e rejeitam inovações criativas. Quando Peter Drucker disse: «A cultura come a estratégia ao almoço», ele quis dizer, pelo menos em parte, que se a estratégia for contra as suposições inconscientes das nossas pessoas, então não ganha ímpeto.

A última década da transformação digital exigiu que os líderes repensassem os pressupostos sobre o que os clientes querem e como funcionam os negócios para satisfazer esses desejos. A era COVID-19 levou este repensar ainda mais longe, uma vez que as restrições da era pandémica alteraram as preferências tanto dos colaboradores como dos clientes e mudaram a forma como as empresas fazem negócios no dia-a-dia. Ao considerar como regressar mais forte da era pandémica, os líderes precisam de repensar os seus pressupostos sobre o que os colaboradores querem, o que os clientes querem, e o que significa uma boa gestão. Embora nem todos os pressupostos pré-COVID-19 estejam desactualizados, seria errado assumir que todos eles ainda estão correctos.

Pressuposto de trabalho n.º 1
Se as pessoas não estão no escritório, não são produtivas
Embora no último ano e meio os gestores se tenham tornado receptivos à ideia de ter pessoas a trabalhar a partir de casa, muitos ainda nutrem dúvidas sobre a sua eficácia. Como em qualquer pressuposto, a tarefa não é considerar esta crença como falsa, mas sim questionar quando e como ela é verdadeira. O debate sobre este pressuposto não é novo – lembram-se do alvoroço na Yahoo em 2013, quando a empresa acabou com todas as medidas de trabalho à distância? – mas tornou-se mais amplamente relevante durante a pandemia.

Alguns trabalhos podem ser feitos de forma igualmente produtiva em casa – como programar ou escrever. Os trabalhadores altamente motivados têm mais propensão para ter sucesso fora do controlo directo de um supervisor do que outros. Os trabalhos avaliados por objectivos e não pelo esforço são mais susceptíveis ao trabalho remoto. Outros trabalhos exigirão mais reflexão sobre onde podem ser feitos e porque são concebidos da forma como são.

Ao considerar um regresso ao ambiente do escritório, os gestores precisam de pensar mais amplamente do que uma simples decisão binária de entrada/saída. Precisam de pensar em como reestruturar os trabalhos para que possam ser melhor geridos através de uma abordagem remota, onde não precisem de tanta supervisão de cima para baixo. Os trabalhadores nestes empregos reformulados podem acabar por ser mais produtivos onde quer que trabalhem.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Novembro (nº.131)  da Human Resources, nas bancas.

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