Por Jim Detert, MIT Sloan Management Review
Chad prejudicou repetidamente Sue ao partilhar informações privadas nas suas costas com os subordinados dela. Quando Sue o confrontou, Chad disse que lamentava para despachar o assunto.
Brenda microgeria constantemente os seus subordinados, levando a sentimentos de desrespeito e baixo moral entre os membros da sua equipa. Quando falaram com ela sobre o assunto, Brenda ofereceu um aparentemente sincero pedido de desculpas e disse que iria trabalhar para os capacitar.
Jack interrompeu Pat a meio da frase durante uma apresentação aos líderes seniores e levou a conversa numa direcção completamente diferente. Quando Pat disse a Jack o quanto aquilo a magoou, tendo em conta toda a preparação feita para a proposta, este pareceu sinceramente arrependido pela sua falta de autoconsciência naquele momento.
Ficou tudo bem, certo? Eu costumava pensar que sim. Queria desesperadamente que as pessoas importantes na minha vida parassem de negar que me tinham magoado. “Se simplesmente pedissem desculpa” tinha a certeza de que me sentiria muito melhor. Deixaria de me sentir magoado ou zangado e a relação estaria a caminho da recuperação.
Percebi, porém, que estava enganado quando continuei a sentir-me mal após alguns pedidos de desculpa, por vezes até pior do que me sentia em relação à própria ofensa. Concluí que o problema de tantos pedidos de desculpas (incluindo os meus) é que, por mais elementos positivos que estejam presentes num pedido de desculpas – ser específico sobre o motivo do pedido de desculpas, usar a palavra “desculpe”, não arranjar desculpas –, costuma faltar uma coisa fundamental: um compromisso de parar de repetir o comportamento problemático, com um acompanhamento perceptível.
Como resultado, muitos pedidos de desculpas, embora raramente declarados explicitamente, resumem-se a “peço desculpa… mas não vou mudar”. Nas situações acima, por exemplo, Chad continuou a falar demasiado com os subordinados de Sue, Brenda continuou a microgerir e Jack continuou a roubar a ribalta a Pat. Como resultado, os relacionamentos afectados deterioraram-se ainda mais. A falta de mudança transmitia a ideia de que a pessoa que pedia desculpa não era de confiança, de que as suas palavras não tinham valor e de que investir mais nesta relação seria inútil.
Provavelmente, todos nós já passámos por experiências como esta, em que se tornou dolorosamente claro que alguém estava mais interessado em seguir em frente do que em mudar o seu comportamento.
Este fenómeno – a que chamo “lamento, mas não lamento” – também surge em relações pessoais abusivas ou que envolvem pessoas com vícios activos. Quando um cônjuge agride repetidamente o seu parceiro ou filhos, física ou verbalmente, ou abusa de substâncias, o agressor pode apresentar desculpas emocionais, aparentemente sinceras, vezes sem conta. No entanto, o que importa é se ele pára o comportamento. Um pedido de desculpas sincero não pode ser constatado logo após alguém dizer que está arrependido: as pessoas precisam de ver o agressor a esforçar-se consistentemente para reconquistar a sua confiança e respeito.
O mesmo se aplica aos contextos de trabalho, seja quando se trata de desculpas por mau comportamento interpessoal, esforço insuficiente, erros que afectam os colegas de equipa ou decisões ou resultados que prejudicam as partes envolvidas. Sim, as pessoas querem saber que estamos arrependidos. Mas não é só isso que querem ouvir. Querem saber que estamos empenhados em fazer algo diferente e que pretendemos responsabilizar-nos por isso.
A experiência do “lamento, mas não lamento”
Pedi a um grupo de profissionais e gestores de diversas origens e sectores que partilhassem um exemplo de quando um líder lhes ofereceu um pedido de desculpas, mas depois voltou a cometer a mesma ofensa. Quase todos se lembraram facilmente de uma situação em que o pedido de desculpas de alguém se revelou pouco mais do que palavras vãs.
Geralmente, estes exemplos de “lamento, mas não lamento” envolveram trabalho ou esforço de baixa qualidade, abuso verbal, comportamento depreciativo ou falta de cortesia. Muitos envolveram má gestão. líderes empenhados num ciclo de promessas não cumpridas seguidas de pedidos de desculpa. Alguns líderes continuavam a deixar de defender as suas equipas, de lidar com situações injustas ou de ouvir sugestões, por exemplo. Outros continuavam a cancelar reuniões agendadas no último minuto.
Pedi também a estes profissionais que descrevessem como se sentiram quando ficou claro que o pedido de desculpas que receberam não resultaria em qualquer alteração. “Desiludido” foi a resposta mais comum, seguida de perto por “frustrado”, “irritado” e “zangado”. “Triste”, “traído”, “receoso”, “entorpecido” e “desesperado” também foram mencionados.
Como é que as promessas vãs afectaram os relacionamentos de trabalho? Previsivelmente, a maioria das pessoas perdeu a confiança no líder. Respostas comuns: “passei a desconfiar de todas as promessas futuras”, “agora verifico tudo duas vezes” e “delego ou partilho menos”. As pessoas também notaram que já não conseguiam gostar, respeitar ou ter em consideração o líder que não cumpriu a promessa como um mentor. Algumas pessoas disseram mesmo que agora evitam este líder “sempre que possível”, “só falam de questões profissionais” ou deixaram de comunicar com a pessoa por completo.
Estes resultados afectam negativamente não só a parte ofendida, mas também a organização. As pessoas prejudicadas por um “lamento, mas não lamento” começam a partilhar menos informações, a esforçar-se menos ou até a procurar um novo emprego.
O que fazer se for o ofensor?
Todos nós cometemos erros e fazemos coisas que magoam os outros, e a maioria de nós pede desculpa pelo menos algumas vezes. A má notícia é que por mais difícil que seja pedir desculpa, é preciso perceber que estas palavras são, na verdade, a parte fácil. O que mais custa é mudar o nosso comportamento até um ponto em que as pessoas que afectamos negativamente se apercebam e sintam que a falha foi reparada.
Eis algumas formas de se responsabilizar por alcançar este padrão mais elevado:
Páre de culpar os outros ou a situação pelo que fez de errado. Embora o comportamento tenha frequentemente múltiplas causas ou gatilhos, focar-se nas atribuições externas não ajuda a interiorizar a necessidade de corrigir e controlar o seu próprio comportamento futuro. Por exemplo, se as explicações para os outros estiverem repletas de afirmações como “estava sob muita pressão”, “os outros não fizeram a sua parte” ou “o prazo era impossível”, há uma hipótese razoável de que estas afirmações se tornem racionalizações para a inacção. Um comportamento novo e melhor começa com a aceitação de que as suas acções, independentemente das causas, são da sua responsabilidade.
Deixe de se concentrar ou de falar sobre as suas intenções. Quando pedimos desculpa, muitas vezes concentramo-nos no que pretendíamos fazer ou porque fizemos o que fizemos. Por vezes, esta informação é relevante – principalmente se o comportamento fugiu realmente ao nosso padrão – mas, frequentemente, é outra forma de racionalizar a necessidade de fazer o trabalho requerido para mudar um padrão de comportamento. Falar de intenções é uma óptima forma de nos enganarmos a nós próprios. Centenas de estudos indicam que a relação entre as intenções, mesmo pré-estabelecidas, e o comportamento real não é muito forte. E quando nem sequer formulou uma intenção antes de fazer algo – como costuma acontecer com os erros –, tentar justificar o seu erro com uma conversa posterior sobre as suas intenções é uma mentira para si e para os outros.
Não é uma explicação real. Além disso, quando magoa ou desilude alguém, essa pessoa não se preocupa realmente com as suas intenções. Se as suas ofensas formaram um padrão, ela não será enganada pelas suas alegações de intenção de qualquer forma. Ela viu aquilo a que os economistas e os psicólogos chamam as suas preferências reveladas, os seus comportamentos observáveis, e não as suas previsões ou introspecções. O que importa é o que fez e fará daqui para a frente. Por exemplo, se desrespeita constantemente os seus colegas falando nas costas ou verificando os emails durante as reuniões, será que realmente importa que, na sua mente, as suas intenções eram apenas ajudar os outros? Provavelmente não. E certamente não se continuar a fazer estas coisas mesmo após pedir desculpa.
Não se limite a pedir desculpa, faça follow up. Quando confrontados com o mal que causamos, é lógico que queiramos deixar para trás o sentimento de culpa ou vergonha o mais rapidamente possível. Esta é, como já referi, uma das razões pelas quais pedimos desculpa: queremos que as pessoas que afectamos negativamente nos perdoem e esqueçam, para que também possamos fazer o mesmo. Contudo, quando deixa que o pedido de desculpas seja a última coisa dita sobre o assunto, pode não saber se realmente resolveu a questão para os outros. Para se responsabilizar, crie o hábito de fazer follow up e de se colocar questões difíceis: “Parei (ou comecei) a fazer o que prometi? Houve ocasiões em que voltei a ter este comportamento?” Isto não é fácil nem agradável – a maioria dos pedidos de feedback não o são –, mas é importante, dado que nenhum de nós tem um autoconhecimento perfeito. Preste aqui especial atenção relativamente a maus hábitos (inconscientes) que afirmou estar empenhado em mudar.
Leia o artigo na íntegra na edição de Junho (nº. 186) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
