Por Richard Lyons e Andrew Burke, MIT Sloan Management Review
É mais gratificante liderar uma organização onde as pessoas se inspiram no impacto que geram do que uma onde o dinheiro é a principal razão – ou, pior ainda, a única razão – para a presença das pessoas. Pelo menos foi essa a nossa experiência enquanto reitores de escolas de Gestão (Richard, da Haas School of Business da Universidade da Califórnia, Berkeley; Andrew, da Trinity Business School do Trinity College Dublin). Isto também impulsiona um melhor desempenho.
De forma independente, em dois continentes diferentes e com poucos anos de diferença, cada um de nós iniciou um processo de articulação dos princípios de liderança para toda a organização. Estes princípios reflectem valores distintos e objectivos futuros. E resultaram numa melhoria demonstrável das capacidades organizacionais e da inovação, com benefícios financeiros e de reputação para ambas as instituições.
Iremos especificar as experiências que cada um de nós teve na respectiva organização ao desenvolvermos e integrarmos plenamente estes princípios, de modo a que fossem conhecidos pelos nossos stakeholders. E partilharemos quatro lições que emergiram deste processo: a forma como os princípios de liderança são criados é importante; os princípios de liderança eficazes reflectem o carácter distintivo da organização; princípios de liderança dinâmicos criam organizações dinâmicas; e – a nossa preferida – os princípios de liderança devem ser aprazíveis.
Podem utilizar estas lições para examinar os princípios de liderança actuais da vossa organização ou para se prepararem para moldar os próximos.
A nossa experiência a desenvolver princípios de liderança
A história de Richard: o que aconteceu na Haas School O processo de estabelecimento de princípios de liderança na Haas School foi evolutivo. Começou como costuma acontecer, a partir de uma discussão sobre “valores essenciais” para um plano estratégico. Incluiu dirigentes entre o corpo docente, funcionários, estudantes e o conselho consultivo. O processo, que começou em 2008, também incluiu muitas iterações. Muitos membros do corpo docente preferiram a palavra “princípios” em vez de “valores”, principalmente porque se liga mais directamente à acção, e isso direccionou a discussão para os princípios fundamentais. Mas esta discussão foi também inicialmente tão simplista e tão inquestionavelmente semelhante ao que tantas outras escolas fizeram, que passámos para a expressão “princípios definidores”. Por algum motivo, teve mais impacto. Que princípios eram os que mais definiam a nossa escola? Poderíamos articular um conjunto de princípios que prezávamos e que cumpríamos relativamente bem? Sabíamos que isto efectivamente descartaria princípios como “excelência”, uma vez que, apesar de ser fundamental para a escola, utilizar uma palavra tão comum num exercício como este sugaria todo o entusiasmo na sala.
Os quatro princípios definidores com os quais concordamos enquanto comunidade Haas, e que o corpo docente votou esmagadoramente a favor, são: Questionar o Status Quo; Confiança sem Arrogância; Alunos Sempre; e Para Além de Si Mesmo. “Questionar o status quo” é muito típico da UC Berkeley, e também não é algo que todos os reitores de uma escola de Gestão se sintam confortáveis em alardear ao nível mais alto. Acreditamos que a verdadeira confiança não implica arrogância, algo que nem todos os reitores das escolas de Gestão de topo prometem abertamente.
Publicámos o plano em 2010 e divulgámo-lo a toda a nossa comunidade, incluindo antigos alunos, utilizando vídeos e redes sociais. Os quatro princípios tiveram imediatamente impacto em alunos, antigos alunos, recrutadores, funcionários e professores, o que nos deu a oportunidade de elevar o plano a um novo patamar, ligando-o à missão da escola.
A missão da Haas School, tal como a de muitas outras escolas de Gestão, tem, na sua essência, o desenvolvimento de líderes. Alguns anos após o lançamento dos princípios, com base no seu sucesso, renomeámo-los como os princípios definidores de liderança (PDL) da escola.
Os princípios foram integrados em todos os processos de negócio da escola que os pudessem incorporar sensatamente. Exemplos incluem a forma como solicitamos e analisamos ensaios e entrevistas de admissão, contratamos funcionários, realizamos avaliações de ensino e fazemos promessas a empresas de recrutamento (dizendo-lhes, por exemplo: “se não virem confiança sem arrogância, então não cumprimos o prometido”). A execução é, no fundo, a maior parte da batalha. É importante salientar que isto foi feito gradualmente: por exemplo, os membros do corpo docente precisavam de ver algum sucesso antes de se sentirem confortáveis em adicionar “representa bem os quatro PDL da Haas School” às avaliações de ensino.
Leia o artigo na íntegra na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
