Os líderes observam com uma combinação de inquietação, esperança e curiosidade os efeitos que as experiências com o trabalho – como o onde e quando o trabalho ocorre – têm na organização, principalmente na produtividade dos trabalhadores. Um pesquisa e um webinar ajudou a identificar algumas verdades sobre o trabalho híbrido.
Por Lynda Gratton, MIT Sloan Management Review
A nossa experiência colectiva da pandemia permitiu- nos realizar inúmeras experiências com o trabalho. Inicialmente, as experiências eram sobre onde o trabalho ocorria (a casa tornou- -se uma opção viável), e rapidamente se tornaram sobre quando o trabalho ocorria (os rigores das nove às cinco transformaram-se em medidas mais flexíveis). Ainda agora, os líderes observam com uma combinação de inquietação, esperança e curiosidade os efeitos que estas experiências têm na organização, principalmente na produtividade dos trabalhadores.
Em meados de Julho, eu e a minha equipa de investigação da HSM organizámos um webinar de investigação sobre o tema da produtividade, em parte para explorar como a definição e a avaliação da produtividade estão a mudar e o que estas mudanças significam para os indivíduos, os gestores, as equipas e a estrutura organizacional. Participaram mais de 200 pessoas, na sua maioria da área dos Recursos Humanos (RH) e principalmente a nível de gestão. Tratou-se de uma amostra pequena, mas diversificada, representando 79 organizações e 28 países. Utilizando sondagens quantitativas durante a sessão, analisámos a situação actual.
Eis um conjunto de dados que se destaca: das pessoas inquiridas durante o webinar, 61% afirmaram que o híbrido teve um impacto positivo na produtividade (16% disseram muito positivo e 45% disseram positivo). Apenas 15% declararam que foi negativo. Naturalmente, a resposta à questão de saber se o híbrido é sempre melhor é mais matizada do que um simples sim ou não.
O que vemos em experiências híbridas de todo o mundo
O webinar reforçou o que surgiu ao longo dos últimos três anos na minha pesquisa sobre como as pessoas trabalham actualmente e os factores de um elevado desempenho sustentável. Embora as grandes conclusões ainda estejam a ser analisadas, sete verdades sobre trabalho híbrido e produtividade começaram a surgir.
1. O trabalho híbrido é contínuo. A nossa pesquisa indica que as suas práticas e implicações estabilizaram desde o fim da pandemia. Algumas empresas (como a JPMorgan e a Tesla) exigem agora que a maioria dos colaboradores volte ao escritório. Algumas empresas (como a Airbnb) implementaram uma política de “trabalho a partir de qualquer lugar”. A maioria está algures no meio: vemos expressões como “maioritariamente baseada no escritório” (como a Goldman Sachs), “dias de trabalho em equipa” (como a Apple e a Salesforce) e “medidas flexíveis” (como o HSBC e a CCL Industries). Estas formas de organização são baseadas no facto de os trabalhadores passarem algum tempo no escritório e algum tempo em casa. Por outras palavras, trata-se de um contínuo de flexibilidade com uma grande variedade.
2. É essencial comunicar as políticas de forma directa. O meu conselho para as equipas de topo sobre o trabalho híbrido: tornem “o acordo” claro. Por exemplo, não finjam haver flexibilidade quando a cultura é estar no escritório e a falta de comparência é punida. Os seres humanos são perfeitamente capazes de fazer escolhas informadas sobre as organizações onde querem trabalhar. Mas para estarem informadas, as pessoas precisam de informações claras e inequívocas sobre os termos do acordo.
3. Os líderes precisam de estar preparados para soluções de compromisso. Outro conselho para os líderes seniores é reconhecer que todos os acordos têm compromissos associados. Agora, com três anos de experiências híbridas, torna-se cada vez mais claro quais são esses compromissos. Por exemplo, o acordo “trabalhar todos os dias a partir do escritório”. As desvantagens da obrigação do regresso ao escritório são a perda de algumas pessoas potencialmente muito talentosas que valorizam a flexibilidade e o potencial desgaste da energia daqueles que suportam uma longa deslocação.
Ou, por exemplo, a opção “trabalhar em casa na maioria dos dias”. Neste caso, uma potencial contrapartida é a erosão do capital social. É certo que um gestor experiente pode ser mentor e formador à distância, mas muitos têm dificuldade em fazê-lo; a consequência é que os trabalhadores inexperientes podem não receber a tão importante atenção de um formador presencial. Os líderes têm de enfrentar os inevitáveis inconvenientes de quaisquer acordos que façam e atenuar as desvantagens.
4. Reconhecer as diferentes narrativas sobre o impacto do trabalho híbrido na produtividade. Vi diferentes narrativas acontecerem recentemente numa reunião da equipa de liderança em que participei e no webinar global que a minha equipa de pesquisa conduziu. Na reunião de liderança de uma fintech global, fui a oradora externa. Preparei cinco temas para discutir, incluindo o popular tema da inteligência artificial (IA) generativa. No entanto, rapidamente (e surpreendentemente), percebi que o trabalho híbrido era o tema do momento. E enquanto ouvia atentamente o debate, a palavra que mais ouvia era produtividade. Mais concretamente, existia a preocupação de que, a longo prazo, a produtividade baixasse em situações que implicassem trabalho híbrido.
Como referi anteriormente, 61% dos participantes do meu webinar que responderam ao nosso inquérito afirmaram que o híbrido tinha um impacto positivo na produtividade, enquanto 15% afirmaram ser negativo. Quinze por cento é um número inferior, mas não é insignificante.
É claro que as narrativas diferem. Os grupos de líderes (como os líderes das fintech) preocupam-se com o impacto do híbrido – enquanto a percepção do grupo do webinar (mais representativo das funções de desenvolvimento e RH) foi mais geralmente optimista de que o trabalho híbrido tem um impacto positivo na produtividade.
Leia o artigo na íntegra na edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
