Por Markus Reitzig e Kathrin Heiss, MIT Sloan Management Review

Os gestores de hoje estão em sintonia com o pensamento actual de que a forma como as empresas estão organizadas importa para o seu desempenho, pelo que ajustam frequentemente a estrutura corporativa de modo a melhorarem os resultados. Mas o efeito que estas mudanças podem ter na própria força de trabalho é menos bem compreendido.

Embora as pesquisas tenham demonstrado que os colaboradores são um grupo heterogéneo e que atrair e reter talento envolve uma combinação de incentivos, sabemos menos sobre como os diferentes tipos de estruturas organizacionais atraem diferentes trabalhadores e se estas estruturas os ligam ao empregador ou os fazem querer sair.

Quanto mais radicais forem as mudanças que a alta liderança pretende implementar, mais fundamental se torna esta questão. Entre as transformações mais drásticas observadas no panorama empresarial actualmente estão as mudanças de uma organização tradicional e hierarquizada para o trabalho com estruturas mais horizontais, com menos níveis de comando. Estas estruturas oferecem mais autonomia, mas também impõem aos colaboradores o fardo da auto-organização.

A gestão de topo deve reflectir seriamente sobre as mudanças estruturais a implementar e as medidas complementares a tomar para adaptar a composição da sua força de trabalho às suas necessidades. Mas, primeiro, deve ter uma visão mais aprofundada de como a mudança de uma estrutura de trabalho hierárquica para uma mais auto-organizada pode afectar a composição da força de trabalho. Deve compreender que tipos de indivíduos serão atraídos para a empresa, quais os que provavelmente sairão e como as condições individuais podem afectar o resultado.

Para desenvolver algumas orientações iniciais para a implementação de uma estrutura mais horizontal, conduzimos um estudo empírico de grande escala, utilizando dados de mais de 5500 empresas do sector dos serviços financeiros dos Estados Unidos da América (EUA) que reduziram significativamente as suas hierarquias entre 2000 e 2022. Verificámos que, em média, as forças de trabalho apresentam uma maior proporção de indivíduos conscientes, agradáveis e abertos um ano após a empresa ter reduzido a sua estrutura. Em seguida, realizámos estudos de caso aprofundados com duas empresas afectadas para compreender melhor o que impulsiona as diferenças entre as organizações.

Por que “a estrutura segue a estratégia” é simplista demais

Muitos estrategas seniores concordam com o influente ditado do académico Alfred Chandler, datado de 1962: «A menos que a estrutura siga a estratégia, o resultado é a ineficiência.» Na prática, isto significa que um líder deve considerar os seus clientes, as ofertas e a entrega de valor antes de dividir o trabalho pelos seus colaboradores. E só após fazer isso é que esse líder saberá reintegrar todos os contributos das pessoas, canalizar a sua comunicação, dar-lhes direitos de decisão e, eventualmente, atribuir funções de gestão. Por outras palavras, só assim o líder compreenderá como estruturar a empresa para alcançar a colaboração.

É este tipo de pensamento contingencial que levou a uma abordagem bastante padronizada para lidar com questões de estrutura, uma abordagem que sugere que os gestores de topo podem escolher entre um menu de formas estereotipadas de organização, dependendo do contexto em que se encontram.

Muitos líderes – com um automatismo inquietante – ainda gravitam no sentido da implementação de formas organizacionais estereotipadas, dependendo das circunstâncias. Quando as suas empresas crescem, migram para uma estrutura divisional; quando reduzem o tamanho, preferem uma funcional. E quando tudo se torna complexo e dinâmico, podem optar por migrar para a chamada forma M, com múltiplas divisões semiautónomas.

Contudo, esta abordagem está desalinhada com a realidade corporativa actual, onde os objectivos ganharam importância. Alguns líderes podem procurar experimentar diferentes estruturas de forma a promover a aprendizagem e a adaptação necessárias para identificarem novas oportunidades.

No final da década de 1980, na fabricante dinamarquesa de aparelhos auditivos Oticon, o CEO Lars Kolind introduziu o termo “organização esparguete” enquanto procurava reverter a situação da empresa. A forma de trabalho não hierárquica, não divisional, não baseada em funções e baseada em projectos numa organização esparguete tinha como objectivo descobrir e identificar novas ideias de negócio viáveis. Muito do que Bill Anderson, actual CEO da Bayer, faz na sua organização lembra esta abordagem.

De qualquer forma, vimos que as organizações que procuram objectivos semelhantes podem diferir drasticamente quando se trata de estruturar o trabalho. Uma infinidade de abordagens contemporâneas de gestão – como a agilidade (à escala), o “scrum of scrums” ou o “RenDanHeYi” da Haier – baseia-se na organização com menos níveis de autoridade de gestão, ao mesmo tempo que concede mais autonomia à força de trabalho. Estas diferentes estruturas parecem funcionar para pessoas muito diferentes, independentemente da estratégia adoptada pelas empresas.

Explorar as reacções dos colaboradores à estrutura empresarial
A descoberta de que os indivíduos respondem de forma diferente a diferentes estruturas empresariais não é surpreendente: as pessoas diferem umas das outras e os colaboradores apreciam e esperam coisas diferentes dos seus locais de trabalho. As pesquisas mostram que os colaboradores prosperam em empregos que melhor correspondem às suas competências e que preferem trabalhar em organizações com valores semelhantes aos seus.

É importante realçar que os estudos demonstram claramente que criar melhores ligações entre os indivíduos, os seus empregos e as suas organizações não só reduz a rotatividade involuntária, como também ajuda os empregadores a atraírem talentos requisitados. No entanto, esta linha de investigação ainda não abordou a questão que aqui pretendemos abordar, nomeadamente, que tipo de pessoas podem gravitar para que tipo de estruturas organizacionais. Isto é relevante para os estrategas que experimentam actualmente uma mudança para estruturas menos hierárquicas e que precisam de compreender as implicações para o talento.

A mudança de estruturas mais hierarquizadas para menos hierarquizadas resultará na atracção de novos indivíduos para a empresa ou na motivação dos actuais colaboradores para a saída? E se existir esse efeito, será que os trabalhadores migrarão naturalmente para as estruturas de gestão para as quais são mais adequados?

As nossas descobertas são claras. Em primeiro lugar, controlando os efeitos específicos da empresa que se mantêm constantes ao longo do tempo, bem como controlando a dimensão da empresa e os efeitos de um ano específico (eventos macroeconómicos), podemos mostrar que as forças de trabalho mudam de facto como resultado da desintegração estrutural.

Em segundo lugar, podemos demonstrar que, em média, os colaboradores tornam-se mais rectos, agradáveis e abertos; ou seja, têm uma classificação mais elevada em três dos cinco grandes traços de personalidade que muitos profissionais de Recursos Humanos (RH) utilizam para avaliar os seus colaboradores (os outros dois são a extroversão e o neuroticismo).

Para quantificar os efeitos, quando uma empresa com uma hierarquia de cinco camadas elimina um nível de gestão num determinado ano, no ano seguinte a pontuação média da força de trabalho para a rectidão aumentará 2,0%; a pontuação média para a agradabilidade aumentará 3,6%; e a pontuação média para a abertura aumentará 3,4%.

Estas descobertas são relevantes em termos absolutos. Muitas organizações competem para contratar talento com estas características, e isso tem um impacto directo no desempenho. Mas também indicam que a redução de camadas leva à autoclassificação dos trabalhadores entre os diferentes tipos de estruturas, o que deverá ajudar a aumentar a produtividade. Eis porquê: quando as empresas reduzem a profundidade das suas hierarquias, os limites de controlo dos restantes gestores alargam-se e, como resultado, já não conseguem microgerir os seus subordinados directos, mas precisam de delegar mais poder de decisão nos trabalhadores.

Estes colaboradores podem então – e, de facto, devem – organizar o seu próprio trabalho em maior medida. Os indivíduos que apreciam particularmente esta nova autonomia e prosperam em ambientes mais horizontais apresentam, geralmente, elevados níveis de rectidão, demonstram uma elevada necessidade de realização e impulsionam novas iniciativas e projectos.

Ao mesmo tempo, os indivíduos agradáveis ajudam a garantir que a auto-organização não resulta em equipas que seleccionam a dedo as tarefas que os inspiram e evitam trabalhos que não os beneficiam ou atraem especificamente. Por outras palavras, uma equipa deve incluir pessoas dispostas a realizar tarefas de apoio em nome de todos, como, por exemplo, organizar a festa de final de ano.

É importante realçar que o nível geral de qualificação da força de trabalho não se altera em resultado da reestruturação, não aumenta nem diminui. Isto reforça o nosso ponto anterior: não existe necessariamente uma estrutura ideal que incentive os trabalhadores mais qualificados de uma organização a permanecerem; entre os colaboradores talentosos, diferentes estruturas atraem diferentes indivíduos.

Leia o artigo na íntegra na edição de Agosto (nº. 188) da Human Resources.