Por Ina Toegel, Jean-Louis Barsoux, MIT Sloan Management Review

A equipa executiva da Medita Holdings estava sobrecarregada. Os líderes tinham dificuldade em decidir onde concentrar a sua atenção – os recursos cada vez mais escassos da empresa – numa miscelânea de empreendimentos não relacionados entre si. Os concorrentes estavam a explorar oportunidades de crescimento e a criar parcerias, mas a Medita tinha estagnado. Durante as reuniões de equipa, os líderes mostravam-se totalmente empenhados e pareciam dar-se bem. No entanto, a directora de Recursos Humanos (RH) tinha reparado que os líderes tendiam a envolver-se em discussões improdutivas, como questionar decisões anteriores sem resolver nenhuma das questões levantadas, ou permitir que as conversas se desviassem do tema em questão. Começou a suspeitar que o problema central não era, de todo, a estratégia. Seria o CEO um líder fraco? Ou haveria alguma outra explicação para a incapacidade crónica da equipa se concentrar e levar as coisas até ao fim?

Verificou-se que os debates intermináveis tinham origem numa característica de personalidade que o grupo tinha em comum: uma forte curiosidade intelectual. Quando os colegas de equipa têm dificuldade em colaborar e tomar decisões, o seu comportamento pode, muitas vezes, ser atribuído a semelhanças e diferenças nas suas personalidades.

No entanto, é raro prestar atenção de forma sistemática à forma como os diferentes tipos de personalidade afectam a interacção e o desempenho das equipas. Na verdade, a estrutura e os processos de trabalho das equipas modernas tornam mais difícil que os colegas se conheçam bem e criem laços de confiança. As empresas formam cada vez mais equipas ad hoc à medida que surgem novos desafios e oportunidades. As reuniões virtuais, agora rotineiras, tendem a centrar-se nas tarefas e oferecem poucas oportunidades para os membros da equipa estabelecerem ligações a nível pessoal. Neste contexto, «lutar para construir uma melhor relação com os colegas» através de tentativa e erro é doloroso e ineficiente, como nos disse Ian Roberts, Chief Technology Officer (CTO) da Bühler, fabricante suíço de equipamento industrial.

Ao longo de oito anos a trabalhar com milhares de executivos em centenas de equipas, desenvolvemos uma forma de melhorar a dinâmica das equipas com maior facilidade, recorrendo a uma ferramenta familiar: uma avaliação de personalidade. Mais concretamente, utilizámos o teste de personalidade “Big Five”, amplamente estudado e aceite, para ajudar a revelar as diferenças psicológicas que podem minar a colaboração e a produtividade da equipa.

A avaliação destaca as diferenças individuais na forma como as pessoas pensam, agem e sentem, através de 30 traços de personalidade em cinco dimensões amplas: necessidade de estabilidade, extroversão, abertura, amabilidade e conscienciosidade. Este quadro tem dominado a investigação sobre a personalidade devido à sua elevada validade e robustez ao longo do tempo.

A vantagem de utilizar avaliações de personalidade como ferramentas de diagnóstico é darem origem a conversas enriquecedoras. Através de discussões orientadas, os participantes podem relacionar os seus traços de personalidade colectivos com as tensões ou dificuldades da equipa – sejam elas latentes ou evidentes – e, nesse processo, amenizá-las. E, no caso de equipas recém-formadas, o mesmo exercício pode proporcionar insights que aceleram a coesão. A capacidade dos membros da equipa de colaborarem de forma eficaz está, muitas vezes, enraizada na sua capacidade de lidar com as suas diferenças, aceitá-las e tirar partido delas.

Conheça o ADN da sua equipa
Quando reunimos com a Medita Holdings, suspeitávamos que as razões para a indecisão dos executivos fossem mais profundas do que uma liderança fraca. Para obter uma visão mais abrangente da dinâmica da equipa, analisámos o feedback de 360 graus mais recente que os membros da equipa tinham recebido, entrevistámo-los individualmente e pedimos a cada um que preenchesse um questionário de avaliação de personalidade. Avaliámos esta informação para determinar se as suas autopercepções correspondiam à forma como os seus colegas os viam e para identificar traços de personalidade que pudessem não ser evidentes para eles próprios ou para os outros.

Em seguida, organizámos um workshop para discutir os resultados. Para nos prepararmos, representámos graficamente as pontuações de personalidade dos cinco membros da equipa, além do líder, numa única folha de papel, como se fossem constelações. Utilizámos uma cor diferente para cada pessoa, mas não as identificámos pelo nome. A ilustração revelou os traços em que as preferências de personalidade da equipa se agrupavam fortemente ou divergiam, dando aos participantes uma noção do que designamos por “ADN da equipa”. Cada padrão acarreta riscos e benefícios.

Tomemos a extroversão, por exemplo. Quando uma equipa se situa na extremidade inferior desta dimensão, as suas discussões tendem a manter-se estruturadas e é provável que todos sejam ouvidos. No entanto, as suas reuniões podem carecer de energia. Por outro lado, quando uma equipa se situa na extremidade superior, os membros podem desfrutar de uma interacção animada, mas podem falar uns por cima dos outros e ouvir menos. Além disso, quando uma equipa está dividida ao longo do espectro da extroversão, pode potencialmente combinar reflexão com acção. No entanto, a equipa pode enfrentar dificuldades devido à tensão entre os subgrupos mais calados e os mais expressivos, que podem ver-se mutuamente como passivos ou dominadores.

O gráfico do ADN da equipa da Medita revelou um agrupamento marcante na extremidade superior do continuum da curiosidade intelectual, indicando que os membros da equipa estavam extremamente abertos a explorar novas ideias. A observação de um valor atípico com pontuação mais baixa em todas as características relacionadas com a amabilidade levou-os, inicialmente (e naturalmente), a especular sobre quem seria essa pessoa. Mas, à medida que aprofundámos a análise dos traços específicos dentro de cada dimensão, passaram a discutir os desafios que este indivíduo, ainda anónimo, enfrentava. Reconheceram, por exemplo, que o seu colega poderia acabar por se sentir esgotado no seu papel de único contestador do consenso e deixar de participar. Como disse um membro da equipa: «Começas a parecer um disco riscado.»

Adicionalmente, explorámos de que forma os indivíduos com pontuações muito elevadas ou muito baixas em traços específicos podem contribuir para a equipa. Os participantes referiram que os seus colegas com pontuações baixas em conscienciosidade podem ser mais flexíveis quando os objectivos empresariais mudam e que aqueles com pontuações elevadas em ansiedade podem ser mais rápidos a detectar riscos emergentes.

Depois de uma equipa ter explorado a sua dinâmica de forma abstracta, consideramos a possibilidade de revelar as identidades dos indivíduos – desde que todos os membros concordem com isso. Quando uma equipa opta pela revelação, o facilitador deve dedicar mais tempo, desde o início, a estabelecer as regras básicas e os limites para uma discussão respeitosa. Tanto ocultar como revelar as identidades das pessoas pode gerar insights valiosos, como demonstram os exemplos que se seguem.

Três padrões a ter em conta
Assim que a equipa compreender o seu perfil, os membros podem reflectir sobre as implicações dos padrões mais extremos, nomeadamente que perspectivas poderão estar a ignorar e em que aspectos podem esperar divergências.

Três padrões merecem especial atenção: um agrupamento assimétrico, em que as pontuações se concentram num extremo; uma distribuição dispersa, em que a equipa diverge amplamente relativamente a uma característica; e um agrupamento com um valor atípico marcante. Se não forem geridas, estas configurações podem criar pontos cegos ou tensões, levando a três armadilhas que podem prejudicar o desempenho das equipas.

1. A armadilha da uniformidade de pensamento
A equipa da Medita sentiu-se orgulhosa ao ver que todos os membros obtiveram pontuações elevadas em curiosidade intelectual, considerando que isso reflectia inteligência, criatividade e uma orientação para a aprendizagem. Mas quando começámos a investigar as consequências da sua abertura colectiva às ideias, tal como indicada pelo agrupamento assimétrico, perceberam que essa era a origem do seu problema principal: as suas frequentes digressões e discussões intermináveis.

Não havia ninguém para contrariar a forma como analisavam cada decisão. «Cada novo comentário abre uma caixa de Pandora », observou o CEO. «Por vezes, é impossível simplesmente encerrar um ponto e passar ao seguinte na ordem de trabalhos.»

Como os líderes escolhem membros para a equipa com qualidades que valorizam especialmente nos seus subordinados, podem, inadvertidamente, promover essa convergência de pontuações. No entanto, a uniformidade de pensamento pode levar a pontos cegos que são difíceis de detectar até que a equipa deixe de tomar decisões ou tome decisões erradas.

O ponto cego da equipa da Medita era a incapacidade dos membros de perceberem quando as suas discussões se tornavam improdutivas. Depois de identificar este factor em falta, a equipa designou um “guardião do foco” rotativo, cuja função era sinalizar quando a conversa se desviava e voltar a colocá-la no caminho certo.

Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº. 189) da Human Resources.