MIT: Trabalhar a partir de casa ou voltar para o escritório? Especialistas internacionais revelam tendências

Quase todos os líderes e trabalhadores se perguntam como será o trabalho e os negócios após o fim da pandemia. Uma das maiores questões tem a ver com o trabalho em casa ou no escritório. Num sistema misto, quantos dias? Como decidir? Parece certo que nenhuma política única será apropriada para todos os colaboradores, por isso a decisão terá de basear-se em dados e em experiência.

Por Thomas H. Davenport e Thomas C. Redman, MIT Sloan Management Review

Agora que as vacinas contra a COVID-19 aprovadas estão a ser lançadas em todo o mundo, podemos ver alguma luz no fim do longo e escuro túnel em que todos temos estado a trabalhar e a viver. Mas quais serão os atributos do ambiente empresarial pós-pandémico, e como iremos decidir sobre eles? Trabalhar a partir de casa ou voltar para o escritório? Abraçar o Zoom para chamadas de vendas ou voltar aos aeroportos e viagens de negócios? Na nossa opinião, os ambientes empresariais pós-pandémicos e pandémicos apresentam grandes oportunidades para questionar hipóteses há muito defendidas e responder a essas perguntas utilizando experiências e dados.

As estruturas laborais e os seus impactos na produtividade, satisfação profissional, justiça, colaboração e responsabilidade social devem ser uma área de foco principal. As empresas poderão ter de rever questões sistémicas de longa data, tais como a inclusão: embora algumas organizações tenham feito progressos nesta área nos últimos anos, a pandemia teve um efeito desproporcionado em certos grupos da força de trabalho (como mulheres e pais), o que significa que as organizações precisam agora de avaliar as perdas e trabalhar para recuperarem e desenvolverem o progresso pré-pandémico.

Este é um bom momento para recorrer a testes que orientem as decisões, usando todo o tipo de experiências sobre factores que têm sido influenciados pela pandemia. As experiências não têm de ser terrivelmente onerosas nestes tempos difíceis; algumas podem ocorrer naturalmente, e muitas empresas têm agora grupos de analítica nos Recursos Humanos (RH) e noutros locais que podem recolher e analisar os dados necessários. Algumas empresas recolheram dados relevantes suficientes ao longo do último ano para tomarem decisões baseadas em factos sobre estruturas laborais pós- -pandémicas. Outras têm dados insuficientes, mas podem começar a realizar experiências para obter dados que preencham os espaços em branco.

Tipos de decisões em que as experiências e os dados podem ajudar
Uma das maiores questões para muitas empresas é se devem exigir aos colaboradores que regressem a uma semana de trabalho de cinco dias no escritório. Temos visto provas de que trabalhar a partir de casa tem benefícios, como menos desperdício de tempo de deslocação, menos carbono na atmosfera, e talvez até maior produtividade. De acordo com um estudo de Stanford, há uma enorme variedade no número de dias por semana em que os colaboradores gostariam de estar no escritório após a COVID-19 – a resposta média é de dois dias, mas 25% dos inquiridos disseram cinco dias, e 20% disseram nunca. Algumas empresas já apostaram em posições radicais, como a Skillshare, com sede em Nova Iorque, que fechou todos os seus escritórios físicos. Outras, como a Netflix, são geridas por um CEO que chama ao trabalho remoto “um negativo puro” sem quaisquer benefícios. Nenhuma destas políticas extremas parece basear-se em dados ou análises extensivas, e envolvem posições abrangentes relativamente a todos os trabalhadores, em todas as funções, e em todas as situações familiares e de vida.

Não há necessidade de criar políticas abrangentes com provas limitadas. O Facebook, por exemplo, tem testado (desde antes da pandemia) se estar ligado a um gestor é crucial para as avaliações e promoções. O seu grupo de analítica de pessoas, liderado por Alexis Fink, examinou isto em parte, analisando os resultados para contribuintes individuais que estavam geograficamente separados das suas equipas e gestores. Alexis Fink revelou-nos que, no geral, não encontraram qualquer impacto. No início da pandemia, o Facebook realizou uma variedade de estudos internos que analisaram os resultados para as equipas, e os resultados sugerem que trabalhar remotamente é neutro a favorável em termos de conseguir fazer o trabalho e fazê-lo bem. Com todos estes dados e análises, o Facebook anunciou, em Maio de 2020, que iria adoptar uma abordagem ponderada para escalar a sua estratégia de trabalho à distância.

Em 2020, a empresa de ciências da vida Merck encontrou padrões consistentes, tanto nos sentimentos dos colaboradores como na produtividade, quando pediu a 80% da sua força de trabalho que protegesse a sua saúde trabalhando a partir de casa e os restantes 20% para ir para o escritório com medidas adicionais de segurança sanitária em vigor no local de trabalho. Jeremy Shapiro, director de analítica da força de trabalho e um dos vários executivos que concebem novas políticas laborais com base nos dados, afirmou que as medidas de envolvimento dos colaboradores permaneceram fortes durante um período difícil. Jeremy Shapiro considerou a combinação de liderança e apoio de equipa como sendo essencial para esse sucesso e disse que os ambientes de trabalho híbridos escritório/casa/outro espaço são susceptíveis de ser adoptados no futuro. Observou que a força de trabalho da Merck é heterogénea e que nenhuma política única será apropriada para todos os colaboradores.

Suspeitamos que muitas organizações chegarão à mesma conclusão que a Merck, com variações consideráveis no que constitui uma solução ideal de cargo para cargo, de equipa para equipa, e mesmo de indivíduo para indivíduo. O que é melhor para as vendas pode ser muito diferente do que é melhor para o marketing.

Num extenso estudo do início dos anos 2000 das políticas da força de trabalho do conhecimento, segmentar os trabalhadores e dar-lhes alguma escolha sobre os ambientes de trabalho surgiram como os dois factores mais importantes na concepção da organização do trabalho. Como Matt Phelan, cofundador do The Happiness Index, uma plataforma de envolvimento dos trabalhadores, observou, «algumas pessoas preferem trabalhar a partir de casa, outras preferem trabalhar a partir de um escritório, [e] algumas pessoas preferem uma abordagem mista. Cem por cento das pessoas querem a flexibilidade para escolher.» Vários dos líderes de analítica da força de trabalho com quem falámos para este artigo enfatizaram também estes factores, mas tencionam realizar mais testes e análises aos dados. O Facebook, por exemplo, está empenhado tanto na segmentação como na escolha, mas também planeia estudar o impacto do trabalho remoto no onboarding e na inovação colaborativa.

À medida que a pandemia se atenua, as empresas que carecem de dados pré-pandémicos podem criar experiências em torno destas opções. Podem ter alguns grupos a trabalhar no escritório todos os dias, alguns inteiramente em casa e alguns num horário misto. Algumas métricas dos resultados (variáveis dependentes na análise) podem ser analisadas para cada grupo, incluindo produtividade, satisfação no trabalho, frequência de trabalho em rede, e até horas trabalhadas, evidenciado pela actividade informática. Os resultados destas experiências podem tornar-se a base para políticas de modelos de trabalho mais amplas. Podem ser comunicados e defendidos como baseados em dados, o que talvez os torne menos sujeitos a resistência.

As variáveis baseadas na localização também terão de ser testadas, porque não podemos assumir que as atitudes e instalações assumidas durante a pandemia se irão manter no futuro. Este tipo de testes será importante para os vendedores, que não têm sido capazes de se apresentar pessoalmente a potenciais clientes desde o início da pandemia, bem como para outros profissionais, tais como advogados, consultores e formadores pessoais.

Da mesma forma, as conferências empresariais e as exposições de produtos que se tornaram virtuais terão de descobrir se os seus clientes se habituaram a teleconferências Zoom menos demoradas ou se existe a procura de um regresso às reuniões presenciais. Deverão testar uma vasta gama de abordagens, idealmente com diferentes pontos de preço, para determinar o que atrai os clientes pagadores.

Por fim, a lista de grandes tópicos para experimentação e análise de dados pode incluir questões envolvendo horas de trabalho (por exemplo, menos dias com mais horas), abordagens de supervisão, e o papel dos colaboradores na organização dos seus horários. «Pensamos, certamente, que a questão da quantidade de dias a trabalhar no escritório está pronta para ser investigada», explicou-nos Jennifer Kurkoski, directora de analítica de pessoas na Google. «Mas há uma oportunidade muito maior.» O que seria preciso, perguntou-se ela, «para passar do trabalho de delimitação por horas para o de delimitação por resultados?

Para nós, há o reconhecimento de que há muito mais que não sabemos, e estamos a começar a abordar questões que ainda não foram abertas a debate.»

Leia o artigo na íntegra na edição de Abril (nº.124) da Human Resources.

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