«O passado diz-nos que, tradicionalmente, os Recursos Humanos são chamados à linha da frente quando o mundo está em crise e depois voltam a segundo plano».
Por Pedro Raposo, director de Recursos Humanos do Banco Portugal
«Entre 2010 e 2020, muitas coisas mudaram no mundo e muitas outras nem por isso. Penso que nas primeiras realço que mudaram as nossas certezas e aumentaram as nossas dúvidas. Questões como o Brexit e a pandemia actual eram impensáveis em 2010 e no entanto aconteceram. Desapareceram os planos de Recursos Humanos a 10 anos, e mesmo a cinco anos. Começaram os planos a três meses e a quatro semanas.
As nossas equipas passaram a ter, nesta última década, trabalhadores de diferentes países e continentes, e muitos de nós passaram a usar o inglês como língua oficial. Acabaram os anúncios de jornal para recrutar e as redes sociais tomaram o lugar de eleição para o recrutamento. Passámos de entrevistas presenciais de fato e gravata para entrevistas por Skype com camisas de polo e o casual dress code passou a norma. A população envelheceu muito e tivemos de olhar de outra forma para os trabalhadores mais experientes, e sobretudo para as carreiras e remunerações das trabalhadoras.
Gender gap, tecnostress, teletrabalho, direito à desconexão, team-coaching, agile, data science, inteligência artificial e algoritmos foram algumas das palavras novas dos Recursos Humanos modernos. O que não mudou? O papel dos Recursos Humanos ainda é demasiado operativo em muitas organizações e tem pouco de estratégico. Vai mudar após a pandemia? Talvez sim mas o passado diz-nos que, tradicionalmente, os Recursos Humanos são chamados à linha da frente quando o mundo está em crise e, após esta, voltam a segundo plano.
Esperemos que a história não se repita. Os white-colar workers e os blue-colar workers desapareceram, mas deram lugar ao teleworkers e aos non- teleworkers. Muitos de nós teremos que gerir nas organizações a enorme tensão entre aqueles que podem ficar indefinidamente em casa e aqueles que não têm alternativa senão virem trabalhar, porque o seu trabalho não pode ser realizado remotamente. E vamos ter que pensar e adaptar as estruturas remunerativas a esta nova realidade. E vamos ter que contratar mais equipas internas ou externas para lidar com os riscos acrescidos em cibersegurança que o trabalho remoto comporta.
Tem que mudar, sem sombra de dúvida, a falta de pontualidade. As plataformas colaborativas revelaram que muitas reuniões eram desnecessárias e outras se podem realizar muito mais depressa e de forma mais eficiente. No entanto descobriu-se que, muito dificilmente, se cria e inova à distância. Precisamos de estar todos juntos para novas descobertas e produzir inovação. Criar necessita paixão conjunta, discussão, zanga, abraços e, no fim, vamos todos jantar juntos.
Conseguimos manter uma organização com todos os processos a funcionar, mas se continuarmos assim ficamos com uma cultura insonsa, inodora e incolor. Ficou claro que é necessário ter planos de contingência e equipas prontas para as situações que antes nos faziam rir quando fazíamos o tal simulacro, mas agora podem mesmo acontecer, e é bom que treinemos todos para isso.
Por último referir que a incerteza geral trouxe o medo e temo que este venha para ficar muito tempo. Medo de sair, medo de experimentar, medo dos outros que me podem contagiar. E que esta desculpa nos sirva para ficarmos cada vez mais isolados, menos abertos a outras opiniões, mais radicais e menos tolerantes. Talvez seja este o grande desígnio dos departamentos de RH na próxima década: que lutem de forma intransigente para promover o debate na organização, a diversidade de pensamento, as diferenças de género e contrariem as opiniões dominantes.
Se eu pudesse decidir o futuro, era este o caminho que escolhia.»
Este artigo faz parte do tema de capa da edição de Julho (nº 115) da Human Resources.
