Por Alexandra Barosa, directora executiva do Curso de Coaching Executivo da Nova SBE e Managing partner da ABP Corporate Coaching
Muitas organizações vivem um paradoxo desconcertante. Existem planos e prioridades pré-definidas e reuniões regulares de acompanhamento, mas os problemas mantêm-se e regressam ciclicamente. Os projectos atrasam-se, as decisões têm de ser revistas consecutivamente e a duplicação de trabalho torna-se praticamente invisível por já estar normalizada. A sensação, de uma forma geral, é de que existe um movimento constante, mas a realidade revela o oposto: é um progresso limitado.
Perante este cenário, a dificuldade de execução é frequentemente atribuída à falta de foco, ou de disciplina. Não obstante, quando observado atentamente, percebe‑se que o bloqueio desta mesma execução raramente está na acção em si, mas na qualidade da comunicação que antecede a acção. As tarefas são cumpridas com sucesso, no entanto a criação de pensamento e a aprendizagem em conjunto estão longe de ser alcançadas.
Uma liderança orientada para uma mentalidade de coaching introduz pequenas mudanças que têm impacto directo e real na execução e performance das equipas. O principal desafio centra-se, assim, na seguinte permissa: como é possível garantir que este formato de liderança é utilizado no momento da execução e não apenas em momentos de reflexão?
São quatro as acções que podem, efectivamente, mudar o paradigma, nomeadamente regular antes de decidir, traduzir tarefas em acções concretas, criar accountability por compromisso, não por controlo, e normalizar reflexões breves durante a execução.
- Regular antes de decidir.
A execução começa no líder. Sem autorregulação emocional, o líder confunde urgência com importância e transmite pressão em vez de direcção. Antes de lançar uma tarefa ou decisão, o líder deve perguntar a si próprio: “estou a reagir à pressão ou a responder a uma prioridade real?” Seguindo esta linha de discernimento, as decisões passam a ser tomadas num estado regulado e a ser comunicadas com mais clareza e menos ruído.
- Traduzir tarefas em ação concreta.
Ao nível da equipa, muitos erros repetem‑se por falta de clareza operacional. Antes de avançar, clarificar explicitamente e em conjunto com a equipa: o que exatamente tem de ser feito; para quê (impacto esperado); como saberemos que está bem feito; até quando. Esta clarificação reduz interpretações diferentes e evita que os mesmos erros regressem sob novas formas.
- Criar accountability por compromisso, não por controlo.
Outro bloqueio frequente reside na forma como se interpreta a accountability (responsabilidade com consciência e compromisso). Em muitos contextos organizacionais tradicionais, a responsabilidade continua a ser confundida com controlo. A liderança com coaching atua, neste sentido, ao propor uma mudança de foco; da imposição para o compromisso. Em vez de “fica responsável por isto”, a conversa transforma-se em “com o que se compromete e quando podemos voltar ao tema?” – uma nuance, não meramente semântica, mas que distingue equipas que executam de equipas que assumem, de facto, responsabilidade.
- Normalizar reflexões breves durante a execução.
Por fim, a execução melhora quando a aprendizagem ocorre durante a ação, e não apenas no fim. Equipas eficazes criam momentos breves para refletir e responder a três perguntas simples: “o que está a funcionar”, o que não está e o que é preciso ajustar no imediato?” Estas pausas não atrasam o trabalho, evitam sim a repetição de erros.
Pode concluir-se que a qualidade da execução é o reflexo direto da maturidade da liderança que a sustenta. Quando há regulação, clareza e compromissos explícitos, a ação torna‑se mais consistente e previsível. No fundo, executar bem não é uma questão de velocidade, mas de qualidade das conversas que antecedem e acompanham a acção.
