Por José Pedro Fernandes, vice-presidente da SISQUAL® WFM 

Há uma reflexão que, por mais óbvia que possa parecer, não deixa de ser relevante: se queremos encontrar as soluções de que necessitamos, devemos começar por identificar as perguntas certas que precisamos de fazer. E isto aplica-se a tudo. É o caminho mais curto para obter uma visão global de qualquer tema em que estejamos focados, inclusive para compreender, por exemplo, como ajudar mais e melhor as organizações de qualquer sector produtivo ou assistencial. No sector da saúde, uma das perguntas relevantes que fazemos para perceber como podemos ajudar mais e melhor é: um turno hospitalar está realmente coberto quando todas as posições da escala têm um nome atribuído? Embora a resposta possa parecer evidente, não é.

Podemos ter o número previsto de profissionais e, ainda assim, não dispor de uma experiência ou competência crítica. Na saúde, não basta contar pessoas: é necessário saber que capacidades estão disponíveis e quais são necessárias em cada serviço, a cada momento. Isto é especialmente importante em hospitais que gerem múltiplos perfis, ausências, substituições e trocas de turno, ao mesmo tempo que enfrentam uma dificuldade crescente em contratar determinados profissionais. Quando o recurso mais escasso são as pessoas, organizá-las corretamente deixa de ser uma questão administrativa e passa a fazer parte da própria capacidade assistencial.

Um profissional de enfermagem troca de turno, em média, sete vezes por mês. Num hospital com mil enfermeiros, estamos a falar de cerca de 7.000 trocas mensais, e cada uma delas pode alterar um planeamento inicialmente correcto. Pensemos em dois enfermeiros que trocam os seus turnos. A escala continua completa, mas, se um deles possuir uma competência clínica necessária que o outro não tem, o turno estará coberto em termos numéricos, mas poderá ter deixado de o estar do ponto de vista assistencial. É aí que reside o problema. Planear não pode consistir apenas em encaixar pessoas em horários. É também necessário considerar conhecimentos, certificações, experiência e responsabilidades, para além da disponibilidade e do horário de trabalho.

A diferença é substancial, porque uma ausência não gera necessariamente um problema de quantidade, mas pode gerar um problema de capacidade. Quando falta uma pessoa, a nossa primeira reacção costuma ser procurar outra para ocupar o seu lugar. No entanto, a pergunta certa deveria ser mais exigente: quem pode substituí-la sem comprometer as capacidades de que a equipa necessita? São duas formas muito diferentes de entender a cobertura.

Isto obriga-nos também a rever a forma como medimos o dimensionamento das equipas. Duas equipas com o mesmo número de profissionais podem ter capacidades assistenciais diferentes. Até dois turnos aparentemente idênticos numa escala podem responder de forma muito diferente perante uma ocorrência. Por isso, o planeamento por competências introduz uma dimensão qualitativa que a simples atribuição de efectivos não consegue oferecer.

Isto não significa, naturalmente, que uma ferramenta de planeamento deva decidir questões clínicas. O critério profissional deve continuar a pertencer a quem conhece o serviço, aos seus responsáveis e aos próprios profissionais de saúde. As ferramentas de WFM têm outra função: gerir uma complexidade que é extraordinariamente difícil de controlar manualmente e alertar para situações que exigem uma decisão humana. Saber que uma substituição deixa uma determinada competência sem cobertura permite agir; descobri-lo quando essa capacidade já é necessária significa chegar tarde.

É aqui que surge uma questão incómoda. Continuamos a encontrar organizações em que grande parte do planeamento de turnos, horários e recursos mantém processos manuais ou depende de folhas de cálculo. O Excel pode ser extraordinariamente útil, mas existe uma enorme diferença entre construir uma escala e gerir dinamicamente uma organização de saúde complexa. Quando temos de cruzar disponibilidade, competências, ausências, períodos de descanso, alterações, legislação e necessidades operacionais, a dificuldade cresce exponencialmente.

Além disso, a escala inicial é apenas uma fotografia. O verdadeiro desafio começa quando a realidade começa a alterá-la. Alguém adoece, outro profissional solicita uma troca, surgem férias, ocorre um imprevisto e determinadas áreas precisam de reforços. O planeamento na saúde é um processo vivo porque os hospitais também o são. Pretender resolver esta realidade apenas através de um planeamento estático significa trabalhar continuamente sobre uma versão desactualizada da organização.

Isto explica por que razão a rastreabilidade das alterações é tão importante. Não se trata de burocratizar uma prática quotidiana nem de impedir que os profissionais possam trocar turnos. Trata-se de favorecer a flexibilidade sem perder o controlo sobre as consequências que cada alteração produz no conjunto. Há ainda outra dimensão que merece especial atenção: o planeamento com base nas competências, porque permite compreender e detectar quais estão em falta.

Talvez uma competência importante esteja concentrada num número muito reduzido de pessoas. Talvez uma unidade tenha dificuldades recorrentes em cobrir determinados turnos. Ou talvez existam profissionais preparados para assumir novas funções cuja qualificação não esteja a ser devidamente aproveitada. Vista desta forma, a planificação deixa de olhar apenas para a próxima segunda-feira e começa a fornecer informação útil para desenvolver as equipas. Formação e planeamento deveriam estar muito mais interligados. Organizar as equipas tendo em conta a experiência e as capacidades pode favorecer a transferência de conhecimento e evitar que determinadas competências recaiam sempre sobre os mesmos profissionais, gerando sobrecarga e desequilíbrios.

Importa, além disso, não atribuir à tecnologia aquilo que ela não pode resolver. Nenhum algoritmo vai solucionar, por si só, a escassez de profissionais de saúde, nem a eficiência deve transformar-se numa desculpa para exigir mais de equipas que já trabalham sob pressão. É precisamente aqui que uma abordagem de workforce management acrescenta valor: permite cruzar disponibilidade, necessidades e competências para utilizar melhor os recursos existentes e distribuir as cargas de trabalho de forma mais equilibrada. Não substitui o conhecimento dos profissionais de saúde; ajuda a criar melhores condições para o exercer.