No âmbito do especial dos 15 anos da Human Resources, desafiámos responsáveis de empresas a perspectivarem os pontos-chave da liderança para os próximos 15 anos.
Por Nelson Ferreira Pires, Director-geral da Jaba Recordati Portugal e Grécia
Onde estamos e para onde queremos ir
A liderança com futuro vai separar os relevantes dos irrelevantes nos próximos anos. Julgo que as soft skills vão continuar a definir a relevância das pessoas nas organizações. A atitude positiva, proactiva e resiliente vai ser determinante. Estamos num ponto de ruptura histórica, com transformações tecnológicas, sociais e ambientais que desafiam modelos existentes, tornando-os mesmo obsoletos. O conceito tradicional de globalização acabou e começou a blocalização. A liderança apenas como comando e controlo já não sustenta o sucesso no médio e longo prazo. O jogo mudou, os líderes têm se ser POLCI (têm de Planear, Organizar, Liderar, Controlar e Integrar). E quem insistir em jogar com as mesmas regras ficará para trás, tornando-se irrelevante.
A disrupção que está a obrigar à mudança
O mundo tornou-se VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo). Esta falta de previsibilidade e contexto criou uma disrupção enorme. Grande parte das organizações ainda opera com estruturas hierárquicas rígidas, ancoradas em controlo, produtividade de curto prazo e metas que ignoram o contexto sistémico. Este modelo não é inútil, mas deve ser melhorado. Num mundo volátil, ambíguo e interdependente, liderar como se estivéssemos no século passado não é apenas ineficaz — é irresponsável. Liderar da mesma forma múltiplas gerações distintas, com objectivos e valores diferentes, não faz sentido. Portanto, não estando totalmente atrasada, está claramente (na sua maioria) impreparada.
Competências críticas e temas prioritários dos “líderes do futuro”
A liderança terá de ser honesta e baseada na verdade com uma visão de futuro, propósito e execução com impacto. O líder que se destaca hoje – e continuará relevante no futuro – já não é o herói solitário. É quem opera com visão sistémica, distribui poder, gera resultados sustentáveis e lidera com base num propósito claro e valores inegociáveis. Isso exige abandonar o ego como centro de gravidade e cultivar ecossistemas onde o colectivo resulta melhor do que qualquer “estrela isolada”. Rodear-se de pessoas melhores do que ele nas suas áreas de conhecimento. O líder agrega e potencia (ou seja, o “I” do POLCI, Integra) os melhores.
A mudança é inadiável, e a única certeza que temos é de que tudo está a mudar rapidamente. Não é a tecnologia que está a pressionar a mudança da liderança – é a realidade. Blocalização, crises climáticas, geopolíticas, institucionais e sociais estão a colapsar os modelos antigos nos quais nos baseávamos para decidir. As novas gerações não toleram incoerência nem lideranças que falam em propósito, mas operam com mentalidade extractivista. A confiança nas instituições está “pelas ruas da amargura”, e as lideranças actuais são parte do problema. O tempo de discursos acabou. Quem não se adaptar, será substituído.
O perfil de líder ideal em 2030
Não existirá um perfil concreto, mas uma adequada conjugação de competências. A liderança emerge de acordo com as circunstâncias. E a intuição é fundamental (soft skill). Mas quanto melhor preparado estiver, mais rapidamente o líder “agarra a oportunidade”. Para isso, precisa de dominar um novo mix de competências que não são opcionais. Tem de ter uma consciência sistémica e pensar no longo prazo. Tem de ter uma inteligência relacional, saber escutar, negociar e gerir conflitos complexos. Tem claramente de ser adaptável, querendo aprender, desaprender e decidir no meio da incerteza. Tem de decidir, mesmo correndo riscos de errar, nunca procrastinando decisões. Tem de estimular e ser o curador da cultura organizacional, criando ambientes seguros, inovadores e inclusivos. Tem de ter uma “tecnoliderança” ética e entender a tecnologia com responsabilidade humana e social. Tem de conseguir alinhar toda a organização que lidera no mesmo propósito, tomando decisões baseadas em factos, não em métricas idiossincráticas.
Em suma, tem uma tarefa difícil ao ser um facilitador, conector e mobilizador. Agir como catalisador da inteligência colectiva, capaz de alinhar múltiplos interesses para gerar soluções reais. É um estratega com consciência ampliada – e coragem para tomar decisões impopulares, mas necessárias.
Não estou a falar de um ideal utópico. Estou a descrever quem será contratado, promovido ou simplesmente deixado para trás.
Principais desafios a ultrapassar
Os maiores desafios são intrínsecos. A transição não será suave e não deve ser para “separar o trigo do joio”. Um desafio enorme serão os modelos mentais ultrapassados que tendem a continuar a operar por ego, rotina ou por medo. As culturas organizacionais tóxicas que matam a inovação na raiz. O formato actual do executivo que não “pensa fora da caixa”, tornando-se desactualizado, e que lidera como numa folha de Excel. O medo e os egos inflados que sufocam diálogos e bloqueiam avanços reais. A própria academia que não treina para decidir e cometer erros. A falta de capacidade de delegar não apenas a tarefa, mas também a responsabilidade e a capacidade de decidir. Ou seja, os desafios estão nas pessoas e não na tecnologia. Liderar é assumir responsabilidade pelo futuro, e essa capacidade de “self awareness” a IA não tem. A liderança será sobre quem tem coragem de gerar as condições para um futuro viável.
O líder do futuro já está a ser testado agora. E o critério é simples: ou o líder promove e lidera a transformação, tornando a realidade actual obsoleta, ou será liderado por ela e substituído por outro.
Este artigo faz parte do Tema de Capa publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
