Nelson Ferreira Pires, Jaba Recordati: «Todos iremos ter saudades do futuro»

Nelson Ferreira Pires, director-geral da Jaba Recordati Portugal, Recordati UK/Recordati Ireland apontou cinco grandes desafios na Gestão de Pessoas que os líderes têm de vencer. Leia o seu testemunho.

«Os grandes desafios da Gestão de Pessoas em 2021 e as prioridades que deverão ser assumidas pelas empresas para lhes dar resposta têm muito a ver com o meio ambiente, com os medos e receios, com as inseguranças, com as expectativas, e tudo o que resulta da pandemia e da gestão das expectativas dos colaboradores, mas também dos shareholders. Uma certeza que saiu de 2020 é que não podemos ter a certeza de nada. Portanto, temos de preparar as organizações para este facto. Julgo que são cinco os grandes desafios na Gestão de Pessoas que os líderes têm de vencer e os comportamentos que devem adoptar:

1. A cultura da organização e o propósito individual.
Cada colaborador tem de ter um propósito na sua função, alinhado com a cultura da organização e a cultura empresarial, permitindo enfrentar os efeitos causados pela crise no futuro. Saber o que se espera de cada um, a forma como o colaborador (mas também como o cidadão) se deve posicionar dentro da organização. E qual o “add-on” que acrescentam à organização e à sociedade.

As organizações não querem apenas empregados dedicados mas “cidadãos accountable” com a organização, mas também com a sociedade e comunidade onde se inserem.

2. Adoptar novos comportamentos de liderança, mais humana e empática, com uma comunicação regular, transparente e aberta.
O líder tem de estar “perto” e “longe”, ou seja, sempre presente, mas respeitando o papel da hierarquia existente. Mas isso não implica que nos esqueçamos dos resultados, pois o líder tem de manter sempre de forma clara qual a expectativa sobre o desempenho e quais os objectivos de cada função. Com o bem-estar e a segurança de cada colaborador no centro das decisões, de forma genuína.

Os colaboradores têm de saber que a organização e o líder esperam que cada um faça o seu trabalho, mas também que estão preocupados com o bem-estar de todos. A ética é fundamental, pois os processos de tomada de decisão ética têm de se concentrar na protecção dos direitos dos colaboradores e clientes, assegurando que todas as operações sejam honestas, justas, íntegras, respeitosas; protegendo o bem comum e garantindo os valores e crenças individuais dos trabalhadores e cidadãos.

3. O cliente e a sociedade devem ser sempre o foco das organizações e do líder.
O sentido e sentimento de utilidade das marcas e dos produtos, do valor acrescentado que possam trazer aos cidadãos e contribuir para o seu bem-estar, para além da sua função básica. Os stakeholders substituem os clientes no foco da preocupação das organizações. As marcas têm de ser solidariamente responsáveis, focando no cliente e nas suas necessidades. Mas também na comunidade em geral.

4. A resiliência, a capacidade de adaptação e a criação de um modelo colaborativo organizacional têm de ser as três competências que os líderes têm de trabalhar e desenvolver nas organizações.
Mas, para isso, têm de dar o exemplo e ser “os motores” desta filosofia. Por exemplo, promover a gestão de projectos em lugar de gestão hierárquica, ou o treino de novas competências tecnológicas e criação de modelos em rede, ou inclusive implementar uma remuneração variável de “cross bonus”.

5. A inovação contínua nos produtos, mas também nos processos, que permita a melhoria contínua do negócio.
O segredo será tornar-nos a nós próprios obsoletos, antes que o mercado e a concorrência o façam. Ou seja, irá ser um admirável mundo novo em que todos iremos ter “saudades do futuro”, que tudo regresse à normalidade, com organizações mais bem preparadas para enfrentar a próxima crise!»

Este artigo faz parte do tema de capa da edição de Janeiro (121) da Human Resources, nas bancas.

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