Na XXXI Conferência Human Resources, a segunda mesa-debate, dedicada ao tema “Perspectivas para o futuro: carreiras, motivação e propósito”, reuniu Pedro Sousa, Sales Management director da Randstad, Rita Sambado, CEO da The School of Being, e Sara Silva, directora de Relações Humanas da L’Oréal Portugal. Três perspectivas distintas sobre um debate que atravessa hoje todas as organizações: o que significa construir carreiras com propósito, numa era de aceleração tecnológica.
A conversa começou com um tema simultaneamente demográfico, económico e geracional: por um lado, as carreiras são cada vez mais longas e a pressão para trabalhar mais anos é crescente; por outro, o movimento FIRE – Financial Independence, Retire Early – ganha tracção, sobretudo entre as gerações mais jovens. Como é que estes dois vectores se conciliam?
Pedro Sousa foi directo: «Vemos que há realmente um grande contra-senso.» Portugal vive um Inverno demográfico. Por cada dez pessoas que saem do mercado de trabalho, entram sete, o que cria um gap estrutural de profissionais. Ao mesmo tempo, a longevidade e a dependência da segurança social obrigam a contribuições mais longas. O FIRE, neste contexto, será «muito na perspectiva da excepção». Mas o verdadeiro problema, sublinhou, não é o movimento em si, mas antes o que ele revela sobre o modelo de trabalho vigente. «Se até agora tínhamos um profissional que entrava no mercado com a expectativa de crescimento vertical, na mesma empresa, muito focado na estabilidade profissional ao longo da vida, as novas gerações são muito mais alinhadas ao propósito, ao projecto, à entrega.» As organizações, concluiu, vão ter de se adaptar a este conflito geracional, com receitas diferentes para cada realidade.
Mas se o diagnóstico é partilhado, as respostas práticas são diversas. Sara Silva, que está na L’Oréal desde 1999 e passou pelo marketing comercial, pelo digital, pela transformação e chegou agora à direcção de Relações Humanas, propôs uma reinterpretação do próprio acrónimo FIRE: terminar com Radical Empowerment, em vez de Retire Early. «Acho que se faz dando, efectivamente, poder às nossas pessoas para gerirem o seu tempo, as suas motivações, as suas carreiras.» A longevidade numa única organização não resulta de inércia, explicou, mas de uma espécie de renovação de votos a cada nova missão, «uma oportunidade de fazer algo diferente.» E sublinhou que o desafio da personalização é real: uma pessoa com 30 anos, mãe de dois filhos e uma pessoa com 30 anos, solteira têm expectativas e formas de trabalhar completamente distintas. O que une todas é o desejo de ter poder sobre o seu tempo e sobre as suas decisões.
Neste ponto, Rita Sambado identificou uma mudança estrutural na equação que durante décadas regeu a relação entre empregador e colaborador. «Antes era: eu dou-te estabilidade, tu dás-me lealdade. Agora vai ter de ser: eu dou-te evolução, tu dás-me contribuição. Tem de ser um jogo win-win.» Para a CEO da The School of Being, a única coisa que vai efectivamente motivar as pessoas é o alinhamento entre o propósito da organização e os propósitos individuais de cada pessoa. «Quando chegamos ao fim da vida, a única coisa que nos vai importar é se a vivemos da forma que nos fazia sentido», concluindo com a rejeição da ideia de que a relação de trabalho se possa reduzir a um contrato: «Isso não faz parte da natureza humana — a natureza humana é relacional.» As empresas têm de perceber onde cada pessoa vai, efectivamente, contribuir. E as pessoas, na sua soberania, têm de entregar o seu melhor porque isso também lhes faz sentido.
A inteligência artificial como extensão humana
Com este pano de fundo, o diálogo voltou-se para a inteligência artificial e para a questão que paira sobre muitas organizações: as pessoas estão a perder influência para as máquinas?
Pedro Sousa respondeu com convicção que não, pelo contrário. «A IA é, de facto, um potenciador da capacidade humana. É uma extensão de competências, um canivete suíço que consigo articular e pôr ao serviço da organização, sabendo que na base de tudo estão as minhas competências humanas: a capacidade de pensar, de criticar, de criar.» Ilustrou com um exemplo pessoal, revelando que na preparação de uma apresentação, antigamente investia uma hora no storytelling e depois duas, três, quatro horas a tentar construir a apresentação. Hoje consegue dedicar três horas a trabalhar no projecto, a desenvolver o storytelling e a acrescentar valor, e em dois minutos faz uma apresentação poderosa. «Mas o conteúdo é meu. A ideia, a criatividade, o conhecimento do negócio e da empresa. Acredito que este potencial é gigante para todos os profissionais.»
A questão de como manter toda uma organização disposta a aprender e a reaprender foi abordada por Sara Silva com uma analogia histórica: quando a máquina fotográfica surgiu, os pintores julgaram que era o fim da pintura. O que aconteceu foi o contrário: obrigados a fazer de outra forma, aprenderam a dar emoção, textura e cor diferente à sua arte. Nasceu o impressionismo. «Acho que todos nós vamos ter de nos tornar artistas neste novo mundo.»
A resposta organizacional, afirmou, passa por estimular uma cultura de “test and learn” – testar mais rápido, aprender mais rápido, errar mais rápido. E considera que o erro ainda é tabu em Portugal de uma forma que não é noutros contextos. «Não podemos dizer que foi a máquina que errou. Aprender é também partilhar os erros.» Rita Sambado acrescentou, de forma ainda mais directa, que diz sempre a si própria que só vai errar quando desistir. «Essa é a única forma de errar – porque o resto é sempre aprendizagem.»
O que distingue as empresas?
Desta cultura do erro emergiu naturalmente o tema da relevância humana numa era de máquinas inteligentes – o momento mais reflexivo da conversa.
Rita Sambado reconheceu que a pergunta «será que ainda sou relevante?» passou, inevitavelmente, pela cabeça de muita gente. «Se antes tínhamos o FOMO – Fear of Missing Out – agora este não é sequer um medo comportamental. É um medo existencial.» Mas o que a tecnologia está a revelar, defendeu, é exactamente o contrário: a questão não é onde sou relevante, mas onde deixei de o ser por estar a trabalhar fora da minha essência. «Conseguir esta distinção na era das máquinas é ter a consciência de que a inteligência artificial apenas está a amplificar quem estou a ser.» Insistir num caminho que não é o nosso resulta, inevitavelmente, em burnout. Mas quem trabalha a partir do que é natural em si descobre que a complementaridade com as máquinas é uma amplificação, não uma ameaça.
Chegados a este ponto, Ricardo Florêncio endereçou a pergunta final aos três oradores: o que vai, efectivamente, diferenciar as empresas neste novo mundo? Pedro Sousa centrou a resposta na capacidade de gerar valor acrescentado através das pessoas. «Qualquer profissional vai escolher uma empresa onde acredite que, ao entrar, vai ter a capacidade de contribuir.» Isso exige repensar o modelo de gestão de talento, investir em reskilling e construir um employer brand sólido – dar visibilidade ao que é feito de bom dentro das organizações.
Sara Silva concordou, considerando que nem o produto nem a tecnologia diferenciam hoje uma empresa de outra. O que leva um candidato a escolher a L’Oréal, disse, é a cultura, o clima, os valores.
Rita Sambado acrescentou um factor que considera emergente e que foi o último conceito novo a entrar na conversa: a vitalidade. «Em ambiente de elevada aceleração tecnológica, a vitalidade humana é uma coisa que completamente distingue.» E a vitalidade está ligada à curiosidade – a mesma que as crianças têm e que os adultos tendem a perder por acumulação de experiência e cristalização de crenças. «Todos nós somos excepção – não somos uma média. As médias são boas para indicar uma tendência, mas se nos passarmos a olhar como média, está tudo estragado.»
Pedro Sousa aproveitou para recordar que as empresas têm de olhar para dentro, perceber como estão organizadas e capacitadas, e investir nos processos que permitem às pessoas gerar valor real. Reskilling e liderança intermédia, reforçou, são factores críticos.
Já Sara Silva deixou uma interrogação: quantos de nós já elogiámos alguém dizendo “és uma máquina”? «Será que isso vai mudar? Nós vamos ter máquinas na nossa equipa. O que vamos dizer agora? “És tão humano!”»
Rita Sambado teve a última palavra: «Eu sei quem sou, o que tenho e o que dou. Se todos tivermos esta convicção, muito da nossa condição de originalidade, entusiasmo e sucesso fica garantida.»
