Novas fronteiras na requalificação e no aumento de competências

Todos os empregos, actuais e futuros, vão exigir uma contínua aprendizagem. O empenho dos indivíduos é fundamental, mas as empresas precisam colaborar, para que ambos se mantenham competitivos.

 

Por Lynda Gratton, professora de práticas de Gestão na London Business School

 

No novo mundo do trabalho, podemos não saber com toda a certeza os empregos que serão destruídos e os que serão criados, mas uma coisa é clara: todos, independentemente da idade, terão a determinada altura de passar algum tempo a requalificar (aprendendo novas competências para um cargo novo) ou a aumentar as competências (aprofundando a aprendizagem das tarefas actuais). Todos os empregos imagináveis exigirão a aprendizagem de novas tecnologias e a gestão de novas relações pessoais à medida que esses cargos mudam.

Adoptar esta ideia exige uma noção real de acção por parte dos indivíduos.Cada um de nós precisa de estar motivado para tornar a aprendizagem uma prioridade para toda a vida. Mas a acção pessoal só chega até certo ponto. O empenho dos indivíduos em actualizar as suas competências para se manterem competitivos só dará certo se as empresas colaborarem para o tornar possível.

O desafio é que as antigas noções de formação são demasiado lentas e relativamente dispendiosas. Normalmente, baseiam-se em salas de aula e formadores, focando-se apenas nos colaboradores actuais, ignorando possíveis recrutas.

Olhando à volta, porém, vemos experiências e programas-piloto. Algumas empresas estão a descobrir formas inteligentes de lidar com esta questão, para benefício de colaboradores e empresas. Existem três exemplos, diferentes na abordagem, mas que começam a criar o panorama daquilo que se pode tornar uma transformação em grande escala.

Algumas empresas estão a descobrir formas inteligentes para transformar antigas noções de formação, que não respondem às suas necessidades actuais.

 

Requalificar em locais inesperados
A equipa de liderança da Microsoft tornou prioritária a expansão da oferta dos serviços na cloud da empresa. Torná-lo realidade significou a construção de centros de dados em locais com muita densidade populacional, como Dublin, na Irlanda, e em locais remotos, como Boydton, na Virgínia (população de cerca de 400 pessoas) e Des Moines, Iowa (população de pouco mais que 200 mil pessoas). As competências essenciais nestas novas localizações encontram-se na gestão de centros de dados, com responsabilidades particulares na administração de sistemas e resolução de problemas.

São competências difíceis de encontrar, e não deverão existir nas populações mais pequenas, onde alguns dos centros se encontram. Além disso, poucos colaboradores da Microsoft estão dispostos a mudar para localizações destas. Quando o fazem, a taxa de retenção tende a ser baixa.

A equipa da Microsoft abraçou este desafio ao expandir a sua perspectiva das pessoas ideais para o trabalho e decidiu ajudar, criando novos conjuntos de talentos em cada comunidade local. Portia Wu, managing director para políticas públicas norte-americanas da Microsoft, partilhou que o mais importante tem sido reunir diferentes stakeholders. Por exemplo, nas localizações Boydton e Des Moines, a empresa trabalhou com universidades de comunidades locais do sul da Virgínia e no Iowa para criar novas Academias de Centros de Dados Microsoft (DCA). Estas escolas ensinam os alunos a trabalhar em infra-estruturas da Microsoft e noutros negócios com necessidades semelhantes em termos de Tecnologias de Informação (TI). Os alunos são apoiados por mais de 280 mil euros em bolsas Microsoft.

Cada DCA tem programas com grupos de 15 a 20 alunos, e até agora acabaram o curso mais de 200 alunos. Alguns juntaram-se à Microsoft, outros levaram as suas competências para empresas semelhantes, ajudando a fazer crescer o ambiente tecnológico geral dessas regiões.

 

Aumentar as competências usando tecnologia
Aprender competências existentes de maneiras mais recentes e profundas é exigido quando as tarefas rotineiras
de um emprego são automatizadas.

Foi o que aconteceu, por exemplo, aos bancários: muitos usam actualmente algum do tempo livre para se tornarem embaixadores mais activos do banco, vendendo gentilmente aos clientes outros produtos. Esta parte “humana” do cargo exige altos níveis de competências interpessoais como empatia, capacidade de ouvir e discernimento.

 

Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro da Human Resources, nas bancas.

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