Por Sónia Boucinha, coordenadora Operacional na RHmais

No setor dos Contact Centers, atualmente marcado pela mudança constante, pela transformação digital e por uma pressão crescente sobre os custos, a qualidade e a rapidez de resposta e as operações assumem um papel cada vez mais estratégico.

A procura constante por maior eficiência, aliada à necessidade de responder rapidamente às expetativas dos clientes e às mudanças do mercado, tem aumentado, significativamente, a pressão sobre as equipas operacionais.

Embora o stress seja uma resposta natural a desafios pontuais, a exposição prolongada ao mesmo pode evoluir para um estado que compromete o desempenho individual e a eficácia das equipas e do negócio. O cansaço do stress deixou de ser uma questão exclusivamente associada à saúde operacional para se afirmar como um fator crítico de gestão e competitividade.

Assim, existe uma fronteira clara, ainda que, por vezes, negligenciada entre a pressão positiva e o stress crónico. A primeira estimula o foco, a capacidade de resposta e a produtividade. O segundo instala-se quando as exigências do dia a dia excedem, de forma persistente, a perceção de insuficiência de recursos físicos, cognitivos e emocionais disponíveis para lhes dar resposta. Mais do que a atividade em si, é a forma como percebemos a nossa capacidade de resposta a uma tarefa que maior potencial tem de desencadear stress.

Ao nível das Operações, existe um conjunto de situações que se constituem como potenciais fatores de risco e que merecem a maior atenção, particularmente em equipas que incorporam atendimento de chamadas com acompanhamento posterior do cliente. Aqui, a elevada demanda implica, frequentemente, uma potencial acumulação de trabalho e a necessidade de uma gestão de grande eficácia das múltiplas tarefas, por vezes, simultâneas, que surgem.

Contudo, quando a pressão se prolonga sem os devidos momentos de descompressão, a recuperação mental revela-se difícil, tornando-se as consequências operacionais evidentes: diminuição do foco, maior propensão ao erro humano, perda de criatividade na resolução de problemas, redução da motivação e menor capacidade crítica para tomar decisões sob pressão.

Quando estes efeitos se acumulam, deixam de ser apenas uma questão individual e passam a ter um impacto direto no desempenho operacional. Assim, acumulando-se o cansaço na linha de frente e na gestão intermédia, os efeitos repercutem-se ao longo de toda a cadeia de valor.

Se a operação sente o impacto direto do atendimento diário, a equipa de Team Leaders enfrenta uma pressão dupla e contínua de garantir o cumprimento rigoroso de métricas e KPIs exigentes e de servir de suporte emocional e motivacional para dezenas de colaboradores. Neste cenário, a Coordenação Operacional desempenha um papel fulcral de proteção, acompanhamento e equilíbrio.

Neste sentido, as organizações verdadeiramente competitivas têm vindo a substituir uma abordagem reativa por estratégias preventivas, integrando a gestão do bem-estar na estratégia operacional. Entre as práticas com maior impacto destacam-se o planeamento mais equilibrado da capacidade operacional, a melhoria contínua dos processos para eliminar desperdícios e reduzir a sobrecarga e a promoção de pausas entre períodos de maior intensidade de atividades que permitam momentos de descontração e de partilha entre pares.

Num mercado em mudança acelerada, onde a Inteligência Artificial e a automação assumem tarefas cada vez mais complexas, a verdadeira vantagem competitiva continuará a residir nas pessoas e na sua capacidade de ligação humana.

Operações resilientes e de alta performance não dependem apenas de ferramentas tecnológicas avançadas, processos otimizados e indicadores gráficos exemplares. Assentam, sobretudo, na capacidade das organizações e das suas lideranças de proteger o seu capital humano, criando condições de trabalho que permitam manter métricas de qualidade ao longo do tempo sem sacrificar as pessoas.

Reconhecer o cansaço do stress como um risco operacional é o primeiro passo para construir equipas mais saudáveis, produtoras de maior valor e preparadas para os desafios do futuro. Afinal, nenhuma organização alcança resultados sustentáveis quando aqueles que asseguram diariamente a operação deixam de ter energia para dar o seu melhor.

Nenhum resultado é verdadeiramente sustentável quando é alcançado à custa das pessoas. O maior ativo de qualquer operação continua a ser a energia, o talento e o compromisso de quem a faz acontecer todos os dias.

Somos, sempre, mais pelas pessoas.

*Texto escrito ao abrigo do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa de 1990 em vigor desde 2009.