O FASCÍNIO POR IMPOSSÍVEIS
António Ramalho assume o seu entusiasmo e atracção por desafios difíceis, e Catarina Horta não tem dúvidas de que, se é um sector em transformação, é o sítio para se estar. Assim, trabalham juntos com o objectivo de tornar o Novo Banco «um extraordinário caso de sucesso»
António Ramalho aceitou assumir o cargo de chief Executive officer (CEO) do Novo Banco, numa altura em que ainda era um banco de transição – que resultou da resolução do BES –, e que continuava a acumular prejuízo. Ultrapassada que ficou a fase de sobrevivência do banco, deu início a uma fase de transformação e, aí, a gestão do Capital Humano assumiu prioridade.
Não só o CEO chamou a si este dossier, como foi contratar uma profissional com provas dadas em diversos sectores, nomeadamente na Banca. Catarina Horta aceitou o desafio. E está agora na fase de implementação do Plano de Talento e Mérito, um dos quatro pilares estratégicos assumidos pela administração do Novo Banco, com vista a assegurar «não só um banco para o futuro, mas também um extraordinário caso de sucesso para o passado».
Antes de falarmos do presente e do futuro, falemos um pouco do passado. Assumir a liderar do Novo Banco, na altura em que o fez, seria, calculo, um desafio pelo qual poucos estariam ansiosos… O que o fez aceitar? Ter experiência no sector?
António Ramalho (AR): Do ponto de vista do meu percurso na Banca, este foi um passo natural, que ninguém estranhou, e do ponto de vista do meu percurso pessoal e do meu conhecido entusiasmo por desafios impossíveis, também acho que não surpreendeu ninguém.
Este é o género de desafio que dificilmente poderia dizer que não, porque dificilmente reconheceria um desafio mais difícil do que esse. Admito que isso me atrai. Sou um gestor que se sente atraído pelos momentos difíceis. Acho que tenho um perfil emocional particularmente adequado a trabalhar esses momentos, e nesses contextos, e por isso foi uma decisão natural, num sector que conhecia e gostava muito.
E que realidade encontrou? Aquela que estava à espera? Melhor? Pior?
AR: Quando vamos para estes desafios temos que estar sempre disponíveis para a surpresa. É certo que as vamos ter, quer negativas, quer positivas. E, habitualmente, a profundidade dos problemas existentes acaba por ser maior do que aquela que estimamos quando estamos de fora e não conhecemos a realidade em detalhe.
O que o surpreendeu pela positiva?
AR: Encontrei uma equipa já em modo de combate, com os índices de motivação sustentados na sobrevivência, para além das suas competências naturais e próprias, ligadas à relação com os clientes. Foi preciso transformar toda essa energia num foco fundamental, que era assegurar a venda.
Foi esse o primeiro objectivo. Após a venda, foi preciso não deixar que o aparente alívio pelo objectivo conquistado baixasse os níveis de energia, pois a venda foi só um primeiro passo para um segundo objectivo imediato: entrar num processo de transformação para tornar o banco viável.
É nesse ponto que estamos neste momento – aliás a concretizá-lo –, e que nos vai levar a um terceiro desafio, que é tornar o banco recorrente um banco exemplar do ponto de vista de escala, de eficiência e de serviço ao cliente. Temos um business case único sobre como pegar num barco quase em naufrágio e torná-lo num iate de luxo, o que é extraordinariamente interessante porque é feito sempre na mesma base – as duas assembleias gerais mais poderosas: a assembleia geral dos colaboradores e a assembleia geral dos clientes. Os clientes são os mesmos e os colaboradores também. Ou seja, estamos a deixar não só um banco para o futuro, mas também um extraordinário caso de sucesso para o passado.
Na actual fase de transformação, o que é que é prioridade, em termos de negócio?
AR: Dividimos o banco em legacy e recorrente, e a prioridade é começar, desde já, a preparar o sucesso do banco recorrente, para que a solução do legacy não venha, trazer a sensação de que a missão está cumprida. Pelo contrário, o sucesso só é alcançado quando o banco se tornar numa organização extraordinariamente lucrativa, eficiente e satisfatória para os clientes, com uma boa presença em termos de responsabilidade social.
Como pretende tornar o Novo Banco nessa organização eficiente e lucrativa?
AR: Estamos a fazê-lo, basicamente, através de quatro enablers que consideramos fundamentais: risk management, que é uma gestão de risco dinâmica e estruturada; em segundo lugar, através de um modelo de distribuição que conjugue uma estrutura de resposta omnicanal para aquilo que são as necessidades inovadoras de todos os clientes, em todos os seus segmentos; uma terceira linha, prende-se com o nível de IT e digitalização, que, no fundo, de traduz em fazer o investimento adequado para retomar os índices de investimento desta indústria de confiança e em crescimento; e o quarto aspecto, mas não o último, tem a ver com o talento e mérito, que tem que ser acompanhado por mais um enabler específico: a adaptação da estrutura de capital humano a todo o investimento que estamos a realizar.
Esta é a deixa para passar à Catarina, mas, antes disso, pergunto-lhe a que objectivos concretos essas prioridades pretendem dar resposta.
AR: Estes quatro enablers asseguram-nos três coisas fundamentais: a concretização do plano operacional, imediato, com o cumprimento dos objectivos com ao quais estamos comprometidos perante entidades terceiras; criar um mecanismo de digitalização que assegure uma capacidade de resposta adequada às exigências de mercado; e o terceiro, talvez o mais importante, assegura- nos uma maneira diferente de estar na Banca e, logo, a diferenciação em relação aos nossos concorrentes.
Catarina, começo por fazer-lhe a mesma pergunta. Como o António, tinha experiência na Banca e estava com um desafio profissional numa empresa de referência a nível nacional, a ANA – Aeroportos de Portugal. O que a levou a mudar para um banco com um legado complicado e para um sector com uma imagem, actualmente, talvez pouco positiva?
Catarina Horta (CH): Não concordo que a Banca tenha má imagem. Se é um sector em transformação, é um sítio para se estar. Mas, de facto, não era nada o timing certo. Comecei por dizer que não. Estava há um ano na ANA e estava bem e a gostar do trabalho que estava a fazer, mas o António propôs-me uma oportunidade única na vida. Ou apanhava o comboio nessa altura ou o comboio não voltava a passar.
E que comboio foi esse? Ficar à frente do Plano de Talento e Mérito, assumido com um dos quatro pilares estratégicos da organização, e que era uma organização que tinha que mudar. E o accionista também queria mudar. Perante isso, tinha que decidir se aproveitava ou não a oportunidade, com a consciência de que dificilmente voltaria a surgir um desafio tão aliciante na minha carreira.
E como o António foi muito persuasivo, acabei por não conseguir resistir, até porque, uma coisa que ele não sabia quando me convidou, é que há imensos anos que tinha vontade de trabalhar com ele.
Tendo aceite o desafio, o que lhe foi pedido para fazer?
CH: Duas coisas. Nos primeiros 60 dias, que o Plano de Talento e Mérito fosse refeito e apresentado, no âmbito do plano da transformação para 2019-2021. A segunda coisa que o António Ramalho me pediu foi o alargamento da política de bónus para toda a organização. Os bónus tinham sido aplicados para a equipa Comercial, em 2018, e, em 2019, vão ser alargados a toda a organização.
Porquê essa aposta em particular?
CH: Decorre de uma perspectiva de normalidade. Ou seja, começámos a olhar os resultados na perspectiva do banco legado e do banco recorrente. O banco consolidado ainda não tem resultados, mas se expurgarmos a parte do legado do banco recorrente, este tem resultados positivos. Portanto, as pessoas têm que ser remuneradas de acordo com isso mesmo, de acordo com o seu mérito e com aquilo que entregam para que os resultados aconteçam. Foi essa a proposta desta administração e conseguimos fazê-lo.
Foi também uma forma de motivarem as pessoas? Ou de mostrarem uma visão de futuro para o banco e que a fase de “gestão de danos” estava ultrapassada…?
CH: Quando cheguei estava feito um diagnóstico, aprofundado, a que chamamos NB Experience. Claro que, depois daquilo por que o banco passou, o engagement não podia estar nos melhores níveis, e por isso foi feito um estudo para perceber como recuperar o envolvimento das pessoas.
As quatro primeiras medidas do Plano de Talento e Mérito decorrem desse estudo feito no final de 2018, e que levou à apresentação de uma proposta de valor no início deste ano, baseando-se também numa análise de potencial que a Egon Zehnder fez à alta direcção, e na quantidade de informação que recolhi nos meus primeiros 90 dias de trabalho, em que falei com mais de 80 pessoas, em one-to-one.
Foram identificadas oito grandes necessidades e definidas, para já, quatro grandes medidas e três jornadas de colaborador. O nosso foco foi, não o que habitualmente se trabalha em Recursos Humanos – o produto –, mas sim a experiência. Queremos que as nossas pessoas tenham uma jornada boa. Se nos preocupamos em garantir uma experiência notável para os clientes, também temos que assegurar experiência igualmente relevante para os colaboradores.
As coisas não valem só pelo que são, mas pela forma como as vivemos. Recordamos as coisas que nos tocaram e queremos assegurar que a experiência das pessoas connosco seja para recordar. Tem que valer a pena, e não só pelo dinheiro que se ganha. O Plano de Talento e Mérito tem definidas, para já, quatro grandes medidas e três jornadas do colaborador, tendo como foco a experiência.
Que quatro grandes medidas foram identificadas no Plano de Talento e Mérito?
CH: Há quatro áreas que decorrem do diagnóstico do NB experience: o aumento do engagement, a melhoria da experiência do colaborador, a potenciação do desempenho e a confiança na gestão. Um dado muito curioso decorreu da avaliação da liderança efectuada pela Egon Zehnder, que concluiu que a alta direcção se caracteriza, em termos globais, por uma elevada orientação para resultados, o que explica muito do sucesso e da recuperação do banco, mas não se verificam os mesmos níveis na gestão de talento.
Ou seja, a capacitação ao nível da Gestão de Pessoas tem margem de progressão. Outra das medidas teve a ver com a necessidade de reequilibrar demograficamente o banco. Estamos finalmente a capacitar o capital humano e os gestores com instrumentos de compensação e benefícios e a manter a optimização como círculo prioritário, até por compromissos externos assumidos aquando da resolução.
Por outro lado, e porque para atender às necessidades das empresas participadas e das diversas direcções não posso ser só eu, definimos HRBP [Human Resources Business Partners], que carinhosamente apelido de mini-mes. Cada HRBP é um director de Recursos Humanos dessa empresa ou direcção, em minha representação.
Outra aposta foi a criação do Comité de Capital Humano, para a discussão de temas de Gestão de Pessoas, de forma mais alargada, e com poderes de decisão em concreto.
Referiu também três jornadas de colaborador. Que jornadas são essas?
CH: À primeira chamámos “Look & Join”, que vai desde a primeira vez em que “pisco o olho” ao Novo Banco até ao final dos primeiros 90 dias. E logo aí queremos causar impacto.
Tivemos um programa de trainees, ao qual se candidataram 1600 pessoas, 150 das quais foram a assessment, e o que quisemos foi que todas essas pessoas tivessem uma boa experiência, independentemente de terem ficado ou não. As outras duas jornadas são o “Live & Grow”, que tem os touch points da minha vida normal como colaborador, pretendemos assegurar uma boa experiência para os nossos cinco mil colaboradores e é algo que ainda não está ganho, está em progresso; e, a terceira, “Transition and Depart”, que é um conceito de alumni que o António Ramalho adora.
Nove meses depois, em que fase estão?
CH: Em fase de implementação. Já temos várias medidas aplicadas. A integração de trainees tem sido uma forte aposta? CH: Temos quatro programas de estágio: os de Verão, o “Talento atrai Talento”, a Tech Academy e ainda alguns programas curriculares. Isto porque temos no baco um tema de demografia, com 70% das nossas pessoas com idades compreendidas entre os 40 e os 55 anos.
Assim, temos pelo menos um plano de trainees por ano. Numa primeira edição, mais pequena, avaliámos o que correu bem e menos bem e os trainees partilharam como se sentem numa organização com 47 anos de média de idades, tendo eles vinte e poucos. redesenhámos o plano de trainees em função dessas “dores”, para que a experiência seguinte fosse melhor. E envolvemos a direcção de topo.
António, a contratação da Catarina, e as medidas que têm em curso, evidenciam uma forte aposta na área área da Gestão do Capital Humano. O que a motivou?
AR: Tínhamos concretizado com sucesso a primeira fase, de sobrevivência, e entrámos na segunda fase, da transformação. Isso exigia uma visão diferente sobre o capital humano. Entre os diversos capitais à nossa disposição, o mais relevante de todos, aquele que diferencia, é o capital humano. E não fazia sentido que quem desempenhou, e bem, o necessário na fase da sobrevivência, tivesse a responsabilidade de fazer a transformação subjacente a este novo período.
A Catarina foi uma opção absolutamente natural, à semelhança, aliás, da mudança de responsabilidade do pelouro. Durante todo o período da sobrevivência, não tive o dossier do Capital Humano – e aproveitei para tomar essa decisão, de o reclamar para mim, a partir do momento em que passámos para a fase de transformação. Foi um duplo casamento.
No período de sobrevivência, o que é que foi prioritário fazer?
AR: Antes de mais, e não nos podemos esquecer que o banco vinha de um período de pré-bancarrota verificada com a resolução, a prioridade era sobreviver através da liquidez e da preservação do banco no mercado, assegurando, dessa maneira, que tinha um activo de venda. Portanto, durante esse período, havia que desinvestir profundamente, reduzindo a estrutura e os custos com as pessoas.
Este é uma indústria de confiança e, mesmo na situação que o banco viveu, tínhamos que fazer isto com serenidade. E conseguimos. Foram criadas condições para que as pessoas que quisessem sair, pudessem sair bem. Esse percurso, aliás, já vinha a acontecer devido à crise do sistema financeiro, que se verificou a partir de 2008/ 2010. Desde essa altura que o objectivo era reduzir custos e não contratar. O que levou a vários desafios novos, como o afunilamento de toda a estrutura de trabalho entre os 40 e os 55 anos.
Em termos numéricos, o que é que isso representou? Quantas pessoas tinha quando assumiu funções e quantas tem agora?
AR: Temos quase três mil pessoas a menos, o que decorre de um plano de exigências internacionais, que temos que cumprir. Neste momento, o Novo Banco conta com 4971 pessoas. A nossa aposta foi essencialmente em reformas antecipadas, havendo um encontro de vontades.
Por outro lado, e para além da crise por que toda a Banca passou, a revolução digital também está a trazer novas exigências e uma nova realidade. As pessoas já quase não se deslocam aos balcões.
Isso tem trazido alguma inquietação aos vossos colaboradores, pelo receio de poderem deixar de ser precisas?
CH: Estamos a trabalhar para fazer sentir às pessoas que são genuinamente envolvidas na transformação e que contamos com todos no sucesso do banco recorrente. Por exemplo, ainda no Plano de Trainees temos desenvolvido uma comunidade de tutores e temos organizado grupos de projecto de trainees em torno de mini-equipas de sponsors. Acreditamos na co-colaboração.
E estão a implementar novas formas de trabalho no banco?
CH: Para o ano vamos ter o primeiro trabalhador não humano da Banca, um bot, para responder às questões que os colaboradores colocam. Teremos que lhe encontrar um nome no próximo ano. É importante encontrar eficiência com os instrumentos que temos ao dispor e libertar as pessoas para o que realmente cria valor. Pessoalmente acho piada a ter um não humano no headcount. Mas nem todas as medidas necessárias são populares junto das pessoas.
Que importância assume para o trabalho que está a desenvolver o facto de o António Ramalho ter feito questão de puxar o dossier do capital humano para si?
E acha que os colaboradores conseguem perceber a importância que o tema Pessoas – e não só os números – assume para o líder do Banco?
CH: Primeiro respondo por mim… Não trabalho com organizações onde a realidade não seja essa. Em relação às pessoas, acho que sentem. E consigo explicar porquê de forma simples.
O António Ramalho faz pequeno-almoços com colaboradores todos os meses, visita balcões frequentemente, vai ao programa de trainees partilhar o que correu bem e o que correu mal na sua carreira, fizemos um hackaton de 24 horas e o António esteve lá quase o tempo todo, esteve na sunset party da Tech Academy. As pessoas estão habituadas a ver o CEO. E é um CEO que desce ao 12.º piso, do Capital Humano, e vem discutir o Plano de Talento e Mérito connosco. Quantos presidentes é que fazem isso? Diria que poucos. E isso faz a diferença.
Conseguem fazer passar isso para fora? Seria um bom “cartão de visita” para atrair talento… Tradicionalmente, a Banca era dos sectores mais atractivos para trabalhar mas agora parece-me que já não é tanto assim…
CH: É verdade, mas era atractivo por “maus” motivos, ou seja, na minha opinião, não pelos motivos certos. Era atractivo pelo estatuto, pelos salários, pelas regalias…
E hoje em dia atrai um tipo de pessoas que considero mais interessante, porque atrai pelo desafio. Temos conseguido atrair talentos de todo o mundo. Por exemplo, o nosso chief Digital officer estava na Mc- Kinsey, na Alemanha, a nossa head of Strategy era head of Strategy Enablement do HSBC em Londres. O nosso talento interno também é muito interessante, e daí um dos nossos programas de trainees se chamar “Talento atrai talento”.
O nosso talento é notável. Por isso, conseguimos atrair gente com imenso potencial.
AR: Deixem-me só acrescentar… Ao contrário do que parece, a juventude está mais disponível para assumir riscos e até alguma transitoriedade de vida, para a qual antigamente não havia qualquer aliciante. Por isso, do ponto de vista das soft skills, hoje atraímos pessoas muitíssimo mais interessantes.
Tenho muitos anos de Banca e, de facto, o sector era muitas vezes a prioridade de carreira, tinha sempre os melhores alunos, os que tinham estudado tudo e mais alguma coisa, mas eram excelentes alunos que nunca viveram a vida e que, se calhar, em parte, explicam uma má Banca.
Tenho sido defensor da importância que assume termos pessoas relacionadas com o exterior, com a sociedade. Não nos podemos esquecer que se fala da economia real e da economia financeira como duas coisas distintas. Mas a Banca não se pode dissociar da vida real, do dia-a-dia.
Qual o próximo passo em termos de gestão de capital humano, que medidas concretas têm definidas?
CH: Há duas, que vão acontecer brevemente: uma é a simplificação da avaliação de desempenho, que também queremos que seja uma boa experiência. E a maioria das avaliações de desempenho em Portugal são más experiências, as pessoas não gostam. Queremos que seja tão simples, natural e orgânica como uma conversa tida enquanto se toma um café.
A segunda medida tem a ver com a formação. Estamos a construir uma academia, para que as pessoas possam “treinar-se” e serem responsáveis pelo seu desenvolvimento. Estamos a reabilitar algo que existe no banco há quase vinte anos, que é o Balcão Escola. Temos 20 balcões, os melhores, onde as pessoas são treinadas para estar na rede.
E os colaboradores destes balcões são certificados para dar formação. É um motivo de orgulho e por isso estamos a renovar o conceito. A academia vai nascer em finais do ano. E a simplificação da avaliação de desempenho vai ocorrer no próximo ciclo, em 2020. Temos ainda outra linha de actuação, centrada no colaborador como pessoa, porque sentimos que não podemos trabalhar só em resultados – ainda que seja obviamente importante para nós e que faça parte do ADN da casa –, e construímos uma coisa que se chama “O meu lado B”, que engloba um conjunto de iniciativas completamente fora da parte profissional.
É uma forma de dar resposta aos temas do bem-estar nas organizações e do worklife balance, que os estudos de clima organizacional apontam como sendo cada vez mais importantes?
CH: O Novo Banco tem um modelo, que chamou de Dividendo Social, que tem quatro pilares: igualdade de género, work & life, ambiente e responsabilidade social. O ano passado, um ano de zero investimento em dinheiro, teve que ser feito um esforço de criatividade para conseguirmos motivar as pessoas, sem dinheiro.
E apostámos em medidas que tiveram um enorme impacto, como a late monday, a early friday, o home office, poder levar comida para casa ao preço da cantina, ter o dia do aniversário, o primeiro dia de escola dos filhos até ao quinto ano, entre outras. As medidas implementadas no âmbito deste pilar foram as que tiveram maior sucesso.
E em termos de negócio, qual é o grande desafio agora?
AR: Assegurar o equilíbrio e a melhoria clara do banco. Com a certeza que essa melhoria só se consegue com a melhoria das condições e da motivação dos colaboradores. Não fazemos nada sozinhos. Há um caminho ainda a percorrer ao nível do engagement, mas esse maior engagement vai permitir um Employer Branding substancialmente diferente.
Como em todos os casos difíceis, e o nosso caso é exemplarmente difícil, há um momento que é sempre o mais bonito: o sucesso da resolução de um problema difícil, que traz orgulho a quem pode participar nele.
Esse momento está próximo?
AR: Está à vista. É para isso que trabalhamos.
Definiu alguma meta temporal?
AR: Temos sempre metas e tenho dito isto a todas as pessoas, permanentemente, que o ter feito parte desta experiência é o melhor que lhes vou deixar. Noutras empresas, com outro contexto, as vitórias são outras, mas está será para nós um orgulho. E é o que nos entusiasma.
Seja como for, hoje em dia, em nenhum sector, há grandes certezas…
AR: A alteração substancial da gestão moderna é que, hoje em dia, trabalhamos com um nível de incerteza muito elevado. Isso obriga, sobretudo, a ter uma capacidade de gestão metodológica particularmente diferente. Já não se trata de uma gestão pelos mesmos resultados previsíveis, mas a gestão pelas capacidades de adequação a cada momento concreto em que trabalhamos. E isso acho que o banco tem demonstrado fazer bem.
CH: O talento do Novo Banco está preparado acima da média, de acordo com o benchmark que fizemos, na resistência ao stress. Temos uma espécie de vacina.
Catarina, que futuro perspectiva para a área do capital humano?
CH: Ser definitivamente uma área que contribui para o resultado final. E com mais capacidade para dizer quanto contribuiu através do HR analytics.
E, António, que futuro perspectiva para a Banca, no geral? Disse que queria assegurar uma maneira diferente de estar no sector…
AR: A Banca vai ter de reencontrar o seu posicionamento na sociedade do século XXI. Primeiro reconhecendo que não começámos bem, segundo compreendendo que a sua tecnicidade e competência é compatível com inclusão e transparência e, finalmente, aceitando que a lógica da universalização deu lugar a um conceito de ecossistema partilhado. É essa a Banca que vamos ter de reconstruir e desenvolver de forma ágil e flexível.
Não será apenas uma Banca nova, será mesmo um novo ecossistema financeiro
