O gentil poder da gestão compassiva: como ser um líder que combina propósito e compaixão

Segundo a professora Kriti Jain, professora de Comportamento Organizativo e Recursos Humanos na IE Business School, as épocas de grande pressão evidenciam a importância de exercer uma liderança compassiva. A partir de experiências relacionadas com a pandemia, ela propõe três lições para que os líderes consigam bons resultados combinando propósito com empatia.

A fria lógica empresarial dos balanços, lucros e valor para os acionistas tende a não dar espaço a conceitos como a bondade, o afeto e a compaixão. Aliás, a opinião consensual é de que, no que se refere a cortes nas despesas e despedimentos, as empresas não se podem dar ao luxo de ter piedade, os departamentos de Recursos Humanos devem reger-se pelas normas e os diretores devem ser autoritários e dominadores.

Quem já foi líder de alguma coisa — seja de um grupo pequeno ou de uma grande organização — conhece bem a sensação de insegurança que se esconde por detrás da armadura de «mandão». Até é provável que, a certa altura, tenha pensado: «Será que as pessoas me vão dar ouvidos?», «Será que têm uma boa opinião de mim?» e «E se tomarem a minha amabilidade como sinal de debilidade e indulgencia?» Estes padrões de pensamento podem agudizar-se ainda mais em algumas culturas, sobretudo de regiões como a Ásia e a África, onde a escada da liderança se confunde com a senioridade e a hierarquia.

Sob a pressão da concorrência, até a pessoa mais afável pode ver-se forçada a entrar em «modo de sobrevivência». O excesso de rivalidade entre os pares pode provocar comportamentos pouco éticos e sabotagens aos demais. A perceção de ameaça ao próprio cargo, as pesadas cargas de trabalho e os prazos apertados podem levar as pessoas a adotarem visões de curto prazo, ativando, assim, o nosso instinto primário de sobrevivência a qualquer preço.

É nos tempos de grande pressão – como actualmente – que a liderança compassiva se torna ainda mais premente. Jeff Weiner, presidente executivo do LinkedIn e um dos seus principais defensores, afirma que as empresas precisam de empatia + ação. Funcionários e clientes observam atentamente todos os movimentos dos líderes e reagem em conformidade.

Tomemos o exemplo de Robert, um dos meus alunos, que me disse o seguinte:
«Sempre gostei de ver a empresa em que trabalho crescer rapidamente. Neste período marcado pela COVID-19, contudo, pude comprovar que a principal prioridade da empresa é maximizar o valor para o acionista. Sinto que a empresa não merece a minha lealdade ou dedicação. Assim que puder, mudo de emprego.»

Para os directores, gerir com compaixão pode parecer um paradoxo. Muitos líderes com os quais trabalho acreditam que a gestão compassiva implica tolerar uma certa medida de mediocridade. Por exemplo, imaginemos um funcionário com problemas domésticos que o impedem de dar o seu rendimento máximo no escritório. Como director, quanto tempo deveria ser permissivo e aceitar esse rendimento inferior?

Em todo o caso, as duas opções não se excluem mutuamente. Um líder pode muito bem fomentar uma cultura organizativa que celebre tanto a excelência como a compaixão. O ingrediente primordial é o Propósito.

Nas organizações que carecem não só de um propósito claro e articulado, mas também de compaixão, reina muitas vezes uma cultura de apatia: ninguém se preocupa com nada nem ninguém. São navios que naufragam. Um propósito explícito proporciona enfoque e orientação, mas a falta de solidariedade e de uma mentalidade centrada no «nós» rapidamente motiva atitudes cruéis e oportunistas. Tal como no caso do meu aluno Robert, os funcionários não tardam a reparar no desfasamento entre a teoria e a prática da filosofia da empresa. Do mesmo modo, a falta de propósito agravada por um excesso de compaixão conduz a uma mediocridade desgovernada: generaliza-se a inatividade e a autocomplacência.

Para conseguirem bons resultados, os líderes devem combinar propósito e compaixão. Em seguida, abordaremos três lições retiradas de experiências recentes relacionadas com a actual crise pandémica:

1. Dê liberdade às pessoas. Uma mudança significativa que a pandemia trouxe e que parece ter chegado para ficar é o auge do teletrabalho. O problema é que, muitas vezes, o teletrabalho vem acompanhado de microgestão, uma vez que os velhos sistemas que permitiam aos líderes gerar confiança entre os funcionários deixaram de ser relevantes. Atualmente, as empresas medem a produtividade através de análises que se baseiam no número de mensagens de correio eletrónico enviadas, na assiduidade em reuniões e nas datas importantes. Esse ponto de vista demasiado centrado nos dados é injusto para com os trabalhadores. Os diretores devem confiar suficientemente nos seus funcionários para lhes dar a liberdade de decidir «onde», «quando» e «como» cumprem as suas tarefas. A função do líder é fornecer o «porque».

2. Crie rituais de trabalho e feedback. Por vezes, os gestores confundem o dar liberdade e autonomia aos funcionários com o descartar-se das suas responsabilidades de gestão. Como me disse, certa ocasião, um funcionário: «Adoro a minha independência, mas reconheço que afetou inadvertidamente e pela negativa o feedback e o apoio do meu diretor.» No atual contexto de pandemia, as políticas de teletrabalho podem exacerbar este problema. Os diretores devem marcar sessões regulares com os funcionários para fazer o ponto da situação, organizar «cafés virtuais» com eles ou combinar encontros informais às sextas-feiras. Esses hábitos são ferramentas económicas para manter eficazmente o ritmo e a coesão de uma equipa. Não obstante, convém evitar que isso se torne a penas mais um ponto na lista de tarefas.

3. Identifique o impacto social. Um funcionário que trabalhava há mais de dez anos no departamento de carga de uma linha aérea disse-me que não sentia que o seu trabalho pudesse ter qualquer impacte na sociedade e no mundo em geral. Esse sentimento intensificou-se durante a pandemia. Segundo me explicou, «um dos pensamentos recorrentes era: “vou morrer sem fazer nada de bom pelo mundo?”». A verdade é que, quando começou a transportar animais, medicamentos ou material de ajuda humanitária, sentiu uma mudança em si e nos colegas. Nessa altura, dedicou-se a colaborar com a empresa para identificar formas de contar a história desses produtos — de quem vinham e para quem se destinavam— e começou a considerar que a sua missão não era só entregar caixas, mas também «entregar esperança».

Criar organizações guiadas por um propósito não passa por usar palavras bonitas para falar de impacto social, mudanças climáticas e sustentabilidade no website da empresa. Os líderes podem introduzir pequenos hábitos quotidianos na atividade laboral para cultivar um sentimento de significado e propósito. Liderar com compaixão não consiste apenas em melhorar a saúde, o bem-estar e a remuneração dos funcionários com vista a instilar mais lealdade e dedicação. Trata-se sobretudo de promover a confiança entre as pessoas. Há muito que a nossa sociedade se desumanizou. É chegado o momento de ser mais humano e mais humanitário.