O guia do CEO que todos os gestores deviam ler
Os novos CEOs têm uma reduzida janela de oportunidade para o lançamento de um programa de transformação focado numa mudança significativa do desempenho. Com um processo comprovado de quatro fases, os CEOs podem traduzir a ambição em resultados sustentáveis.
Transições de liderança acontecem com frequência quando as empresas atingem um ponto de inflexão e, por isso, os novos CEOs enfrentam frequentemente uma pressão imediata para realizar mudanças.
Os desafios são significativos. As empresas são confrontadas com a evolução da tecnologia e do mundo digital, globalização, fronteiras da indústria difusas e alterações regulamentares, entre outros. À medida que as fontes tradicionais de vantagem competitiva desaparecem, as empresas com melhores desempenhos aumentam a sua vantagem relativamente às empresas com um desempenho baixo ou médio. Para acompanhar os líderes da indústria – ou manter a liderança – nunca foi tão importante que as empresas se submetam a transformações.
Definimos uma transformação como uma mudança profunda na estratégia, modelo de negócio, organização, cultura, pessoas ou processos de uma empresa. Uma transformação não é uma mudança progressiva, mas antes um reboot fundamental que permite concretizar uma melhoria sustentável e significativa no seu desempenho, alterando a trajectória do seu futuro.
Devido à sua natureza abrangente e à necessidade das empresas de as implementarem rapidamente, as transformações são esforços complexos, sendo que a maioria ou não consegue captar o valor potencial ou excede o tempo definido para incorporar os novos comportamentos e processos. Contudo, adoptando uma metodologia clara, as empresas podem colocar as probabilidades a seu favor. Empresas com equipas de gestão estáveis podem beneficiar das transformações; contudo, segundo a nossa experiência, uma mudança na liderança oferece uma janela de oportunidade crítica para a implementação. Stakeholders esperam mudanças aquando da contratação de um novo CEO.
Um risco significativo para novos CEOs reside na sua possível resistência a tomar uma acção demasiado depressa – ou na hesitação para efectuar mudanças suficientemente profundas. O risco é especialmente elevado no caso de funcionários que são promovidos para lugares de topo ou que assumem o comando em conjunto com um presidente forte. No entanto, tomando medidas de forma rápida e decisiva – mesmo antes de assumir o cargo – os novos CEOs podem aproveitar a oportunidade e direccionar a sua empresa no caminho certo para o sucesso. A mensagem para os novos líderes é clara: devem agir imediatamente.
Definindo as bases desde cedo, estarão preparados para liderar desde o início com uma visão clara, objectivos sólidos, e com as ferramentas e processos para ter sucesso.
A The Boston Consulting Group tem experiência a ajudar empresas a executar transformações que resultaram num impacto financeiro significativo. Realizámos mais de 500 transformações, gerando um impacto médio anual de aproximadamente $340 milhões através de cortes de custos, aumentos de receita, e da aplicação de alavancas de eficiência de capital; 150 transformações estão actualmente em curso. Este trabalho ajudou-nos a identificar princípios claros e melhores práticas para apoiar novos CEOs – bem como presidentes de conselhos e membros da direcção – a desenvolver e implementar com sucesso um esforço de transformação. Este relatório é um guia, define como e por onde começar e descreve um enquadramento para a transformação.
O relatório divide o processo em quatro fases: os 100 dias antes do começo, as primeiras semanas na função, os primeiros 100 dias da transformação e os primeiros 18 meses. Uma vez que este enquadramento se aplica a todas as transformações, e que as quatro fases exigem acções específicas, há sobreposições. O relatório inclui case studies de transformações bem-sucedidas em várias indústrias – retalho, tecnologia e indústria transformadora, entre outras – para facultar exemplos do processo no mundo real.
O Enquadramento da Transformação Com base na nossa experiência de apoio à implementação das transformações em indústrias e regiões a nível mundial, desenvolvemos um enquadramento comprovado para apoiar os líderes a definir a ambição colectiva de transformação para a empresa. O enquadramento tem três componentes críticos: Financiamento.
Lançamento de medidas de curto prazo e “no-regret” para criar momentum e libertar capital para alimentar motores de crescimento; Sucesso a médio prazo. Desenvolvimento de um modelo de negócio e modelo operacional para aumento da vantagem competitiva; Criar a equipa, organização e cultura certas. Orientação da organização para um alto desempenho sustentável. Uma transformação deve incluir os três elementos, mas a sua importância relativa muda em vários pontos do processo.
No princípio, o financiamento é o aspecto mais crítico, não apenas para criar momentum, mas também para libertar capital de forma rápida. Com o tempo, quando a transformação começa a estabelecer raízes, as prioridades pendem para o sucesso a médio prazo. Ao longo da transformação, um foco na criação da equipa, organização e cultura certas é crucial para assegurar que esta não tem vida curta, tornando-se num esforço de longo prazo que concretiza uma melhoria do desempenho.
100 Dias Antes de Começar: definir a ambição Os novos CEOs têm tempo – no máximo 100 dias – após se libertarem da maioria das responsabilidades anteriores e antes de assumirem as do novo cargo. Este período faculta aos líderes uma oportunidade crítica para assumir o comando e definir a ambição colectiva de transformação da organização. Ao definir esta ambição, é extremamente importante que os CEOs tenham sido recrutados internamente ou vindos de fora – adoptem uma mentalidade investigativa e analítica: “Necessito aprender mais.” (Para um exemplo de um líder recém-chegado à empresa que definiu uma ambição de transformação ousada. Os líderes recém- chegados devem contactar com o maior número possível de stakeholders chave para desenvolverem o seu conhecimento sobre a empresa: Funcionários, para determinar se existe um consenso relativamente às mudanças necessárias; idealmente, devem falar com 30 a 50 funcionários de todas as unidades e a todos os níveis; Clientes, obter opiniões reais sobre o desempenho da empresa; Experts da indústria e funcionais, entender a empresa e as complexidades ou disrupções do mercado.
Durante estas conversas, o novo CEO deveria ouvir e encorajar uma discussão aberta e honesta, assegurando que todos os factores dinâmicos e as soluções possíveis são considerados desde cedo. Através deste processo, deve começar a diagnosticar os problemas e criar hipóteses relativamente a aspectos da empresa que devem ser melhorados. Isto implica avaliar a urgência das várias situações – em termos de âmbito e timing – e determinar se a empresa deve procurar transformar uma função, mercado ou divisão específica, ou empreender um esforço mais abrangente com impacto em várias áreas da empresa.
Tanto em esforços de transformação abrangentes como específicos, os novos CEOs devem começar por identificar medidas rápidas e “no-regret” – iniciativas que são relativamente fáceis de implementar nos primeiros 100 dias, e que podem gerar resultados em 3 a 12 meses. Estas iniciativas “no-regret” devem colmatar as lacunas de desempenho nalgumas áreas críticas, reduzir custos, melhorar o desempenho no top- e bottom-line e libertar capital para promover iniciativas de longo prazo. (Para um exemplo de um líder que implementou várias medidas para criar momentum para uma transformação.
À medida que os novos CEOs estabelecem momentum com estas iniciativas, devem também definir claramente os objectivos da empresa para a melhoria do desempenho a longo prazo – e de que forma a empresa sustentará essas melhorias ao longo do tempo.
Primeiras semanas: motivar a organização
Na segunda fase – as semanas iniciais do mandato de um novo CEO – a comunicação torna-se crítica. Transições de liderança e transformações podem ser períodos muito tensos para uma empresa, e quando ocorrem em simultâneo essa tensão duplica. Contudo, o sucesso requer um grande número de pessoas para ir mais além e acelerar o ritmo da mudança. Como tal, os novos CEOs devem dedicar tempo à motivação da organização e à criação de momentum para a ambição colectiva de transformação.
Especificamente, os novos CEOs devem começar a construir um argumentário convincente para a mudança logo desde o primeiro dia no cargo. Inicialmente, os novos CEOs devem apresentar os argumentos ao conselho de administração e à equipa de gestão sénior, de modo a obter um consenso para que todos “falem a uma voz” relativamente à transformação.
Seguidamente, os novos CEOs devem dirigir-se a toda a organização. O argumentário para a mudança deve reconhecer a herança da empresa e o trabalho árduo dos funcionários, mas deve também discutir factores externos (como a base de clientes, concorrentes e mercados de capital), métricas internas (por exemplo, desempenho operacional e organizativo e o compromisso dos funcionários), e as medidas necessárias que a empresa deve adoptar para responder a estes factores. O argumentário para a mudança é habitualmente apresentado a stakeholders internos em várias ocasiões, como workshops e “town hall meetings”, bem como através de canais de comunicação que permitem ao CEO responder a questões importantes sobre visão, abordagem e próximos passos tácticos.
Adicionalmente, devem adaptar a mensagem e o estilo de comunicação à situação da empresa. Algumas empresas têm ideias bem definidas sobre a sua direcção geral e razão de ser; estas empresas podem focar-se principalmente no desempenho a curto prazo e atrasar a definição de uma agenda mais visionária. Outras empresas estão cansadas do pensamento a curto prazo e constantes cortes, necessitando de uma história mais atractiva sobre o curso que o novo CEO pretende definir para a empresa.
Em todo o caso, é crítico que o CEO comunique com autenticidade e sentido de urgência.
Primeiros 100 Dias: iniciar a transformação
Os primeiros 100 dias do processo são críticos, uma vez que definem a trajectória da transformação global – assim como o mandato do CEO. Os líderes devem implementar as bases durante este período, equilibrando a visão a longo prazo com a realidade do dia-a-dia. À medida que a transformação começa a ganhar forma, e o argumentário para a mudança se torna claro, o CEO deve mudar o foco, do planeamento da transformação para a sua liderança efectiva. O que significa dar início imediatamente às medidas rápidas e “no-regret” que terão impacto no espaço de 3 a 12 meses, criar e capacitar as equipas de iniciativa, definir o governo global e o programa de gestão da mudança para a transformação, e dar início ao plano de comunicações.
Estas iniciativas “no-regret” criam momentum para um esforço maior, convencem os cépticos que possam duvidar que a mudança esteja realmente a ocorrer, geram credibilidade para a nova equipa de liderança, e, habitualmente, libertam capital que pode ser usado para financiar medidas posteriores. Como tal, estas iniciativas ajudam a dinamizar ainda mais a organização. As quatro principais alavancas de financiamento são a receita, simplicidade organizativa (delayering), eficiência de capital e redução de custos. Na escolha do ponto de partida, muitas empresas compreensivelmente optam pelas duas soluções óbvias: redução de custos e simplicidade organizativa. Esta abordagem funciona, mas a receita e a eficiência de capital podem gerar também um impacto significativo.
Uma vez implementadas as medidas, existe um risco real de declarar vitória prematuramente e avançar para outras prioridades, o que praticamente garante que o esforço de transformação irá fracassar. Pelo contrário, é crítico manter o foco e assegurar que as equipas de iniciativa estão encaminhadas para a concretização dos resultados. Assumindo que se implementou algum tipo de monitorização do projeto, é agora tempo de assegurar que os líderes têm plena transparência do progresso de cada iniciativa. Sessões regulares de revisão, promovidas pelo gabinete de gestão do programa (PMO), devem facultar informação suficiente para os líderes terem conhecimento se – e como – devem intervir. Particularmente, os CEOs devem evitar várias armadilhas típicas durante esta fase, incluindo as seguintes: Responsabilização considerada insuficiente entre os responsáveis e sponsors das iniciativas; Incapacidade de implementar planos e roadmaps claros, apoiados por acções e por milestones específicos relacionados com os objectivos financeiros; Uma falta de recursos e expertise nas equipas de iniciativa; Incentivos de gestão que não promovem os objectivos da transformação Incapacidade de comprometer os stakeholders e de ultrapassar a resistência institucional.
Primeiros 18 Meses: promover transformação
À medida que a transformação mais ampla começa a ganhar momentum e os esforços iniciais de financiamento começam a ganhar forma, os CEOs devem implementar iniciativas mais abrangentes para ter sucesso a médio prazo, definir as novas estratégias e modelo operacional e construir um desempenho sustentável.
Sucesso a Médio Prazo
• Esta fase requer a concretização de objectivos de transformação que vão além dos objectivos de curto prazo dos esforços iniciais de financiamento. Os objectivos específicos variam consoante a empresa, mas comum a todas as transformações é a necessidade de estabelecer uma posição competitiva fundamentalmente diferente, resultando numa mudança significativa do desempenho a médio prazo. O sucesso a médio prazo pode representar um vasto conjunto de iniciativas a transformar, incluindo promoção de crescimento, lançamento de um novo modelo de negócio, melhoria dos processos ou operações comerciais, criação de competências e ventures digitais, e transformação das funções internas de suporte, tais como I&D, IT ou Recursos Humanos (RH), entre outras.