O luto negligenciado no local de trabalho

Por Marta Teixeira, psicóloga da TrueClinic

Quando se fala de luto, a associação mais comum é a perda de alguém. Mas quando se fala deste luto no contexto profissional, pode ser perda de estabilidade, de segurança, de projectos de vida, de sentido ou de pertença. Mesmo não sendo perdas “oficiais”, podem ter um impacto psicológico profundo no desempenho e no bem-estar das pessoas.

Nas organizações contemporâneas, as mudanças são constantes: reestruturações, despedimentos, alterações de liderança, objectivos que mudam a meio do caminho, equipas desfeitas… Ou, ambientes organizacionais que gradualmente perdem proximidade, e onde a colaboração dá lugar à competição. Cada uma destas transformações pode implicar perdas para quem trabalha. Quer seja do lugar que se ocupava, do reconhecimento, da confiança no futuro, e/ou da previsibilidade que sustentava a vida pessoal. Para muitas pessoas, não é apenas a perda de um cargo, mas a ideia de um lugar onde se imaginavam a crescer e a construir futuro profissional.

Este é um luto negligenciado – não há licença para luto por desilusão, nem reuniões de equipa para processar o fim de um projecto no qual se investiram anos. Não existe espaço para chorar a perda de um ambiente saudável ou a quebra de uma cultura que antes fazia sentido. Pelo contrário, existe frequentemente a expectativa de uma adaptação imediata.

A Psicologia mostra-nos que o luto não se limita à morte de alguém. O luto diz respeito à perda de algo que nos era significativo. O cérebro humano reage à perda de forma semelhante, mesmo quando esta é simbólica. A perda de segurança e de estabilidade, por exemplo, activa estados de alerta. Quando alguém sente que o seu trabalho já não é um lugar seguro, o corpo pode entrar em modo de sobrevivência, aumentando a tensão, a vigilância e a preocupação. O problema é que, se este estado for prolongado no tempo, consome energia mental e emocional.

A perda de foco é uma das formas mais recorrentes deste luto. Ficando a mente ocupada com diálogos ruminativos como “E se isto piora?”. Com a atenção fragmentada, a produtividade baixa e o risco de erro aumenta. E muitas vezes, as empresas interpretam isto como incompetência, em vez de reconhecer o problema.

Outra manifestação frequente é a irritabilidade. Quando se perde estabilidade ou sentido de pertença, o limiar de tolerância reduz. A irritação é, muitas vezes, um sintoma de dor não processada, uma forma de protecção, pois quando não se pode expressar vulnerabilidade, expressa-se dureza. Quando não se pode dizer “isto magoa-me”, diz-se “isto irrita-me”.

A exaustão emocional é também um sinal claro, visto que esta situação nos drena energia. Em ambientes onde o reconhecimento emocional é baixo, a pessoa aprende que não pode mostrar fragilidade. Desta forma, o luto é vivido em silêncio. O resultado disto é um desgaste profundo, muitas vezes confundido com preguiça, desinteresse ou falta de ambição.

Nem sempre o colaborador desiste por falta de motivação. Muitas vezes, desliga-se como mecanismo de defesa. Se o contexto deixou de ser seguro, se a confiança foi quebrada ou se o sentido de pertença se perdeu, a mente procura reduzir o investimento emocional para evitar maior sofrimento. Daí surge o “fazer o mínimo”, não por cinismo, mas por autoprotecção. E isto não acontece de um dia para o outro. De forma progressiva, existe menos iniciativa e envolvimento, passando a ser apenas um “cumprir de tarefas”.

Interpretar este conjunto de sinais como simples falta de motivação é um erro grave, mas infelizmente comum. A motivação não desaparece do nada: quebra-se quando há perdas acumuladas e não reconhecidas, quando alguém sente que o esforço já não tem retorno, que a estabilidade já não existe, que o mérito não é visto ou que o futuro é incerto.

Quando a organização responde a esta problemática com mais pressão como “tens de dar mais” ou “precisas de estar mais comprometido”, o efeito pode ser o aumento do sofrimento. A confiança na liderança diminui e o ciclo agrava-se com mais desgaste, mais distanciamento e mais afastamento emocional. Em muitos casos, o resultado final é o burnout.

Reconhecer o problema na organização não significa transformar empresas em espaços terapêuticos, nem que tudo seja emocional. Mas sim compreender que as pessoas não são máquinas e, muito menos, números. A maturidade de uma organização mede-se também pela capacidade de reconhecer o que não está escrito nos relatórios, ou seja, o clima emocional, a confiança e o sentido de pertença dos colaboradores.

Criar espaço para este reconhecimento pode ser simples, mas poderoso. Uma organização que comunica com transparência reduz a ansiedade. Uma cultura que respeita a humanidade das pessoas previne o desgaste que, um dia, se traduz nos resultados da empresa.

No fundo, este é um luto que se sente nos corredores. Reconhecê-lo é um acto de inteligência humana e organizacional. Porque onde há espaço para mencionar perdas, há também espaço para reconstruir sentido. E isso, em qualquer organização, é uma das formas mais sólidas de cuidar do futuro e garantir sucesso!