Por Noélia Reis, assessora de Administração da Savoy Signature, responsável pela área de Recursos Humanos
Sabem aquela camada de uma sandwich que liga todos os ingredientes e transforma um conjunto disperso numa experiência equilibrada e consistente? É precisamente assim que hoje vejo o middle management dentro das organizações.
É esta estrutura intermédia que assegura ligação, estabilidade, coerência e execução. Sem ela, a estratégia afasta-se da operação e as equipas deixam de sentir direcção, proximidade e alinhamento.
Ao mesmo tempo, tornou-se também uma das áreas mais difíceis de encontrar, desenvolver e reter.
Falamos dos chefes de departamento, supervisores, coordenadores, chefes de equipa e managers operacionais. Pessoas que vivem permanentemente entre dois mundos. Acima deles existem objectivos, indicadores, pressão financeira e exigência de resultados. Abaixo deles existem equipas com diferentes expectativas, conflitos, ritmos de trabalho e necessidades emocionais cada vez mais complexas.
E no meio de tudo isto, espera-se que consigam manter equilíbrio, proximidade e capacidade de liderança.
Existe, no entanto, uma realidade que muitas empresas continuam a ignorar: grande parte do middle management nasce da operação. São profissionais que cresceram no terreno, conhecem profundamente o negócio, compreendem os clientes e sabem como as equipas realmente funcionam.
São, muitas vezes, os melhores técnicos das organizações.
Contudo, continuam frequentemente menos reconhecidos quando se discute estatuto, valorização ou acesso a funções de direcção, porque nem sempre possuem o percurso académico tradicionalmente associado à liderança executiva.
Talvez esteja na altura de as organizações fazerem um verdadeiro volte-face sobre esta visão.
Isto não significa desvalorizar a formação académica. Significa reconhecer que a qualificação profissional não pode continuar a ser medida apenas pelo grau académico inicial de cada pessoa.
Muitos líderes intermédios construíram competências ao longo de anos de experiência prática, formação contínua, gestão de equipas, resolução de conflitos e tomada de decisão em ambientes de elevada pressão. Essa aprendizagem acumulada tem hoje um valor organizacional enorme.
Na prática, é esta estrutura intermédia que mais rapidamente molda a cultura real das empresas.
A cultura organizacional não se vive nos PowerPoints nem nos slogans institucionais. Vive-se na forma como um supervisor gere pressão, como um coordenador reage ao erro ou como uma chefia intermédia trata as pessoas nos momentos difíceis.
É no middle management que a cultura deixa de ser discurso e passa a ser comportamento.
Talvez o maior erro das organizações tenha sido olhar para estas funções apenas como uma etapa intermédia da carreira, e não como uma especialização crítica para a sustentabilidade das empresas.
E para que isso mude, não basta alterar apenas o mindset das organizações. Talvez seja necessário também mudar a forma como o próprio país continua a olhar para a formação técnica, operacional e profissionalizante.
Durante demasiado tempo, criou-se a ideia de que o verdadeiro reconhecimento estava apenas associado aos percursos académicos tradicionais e às funções de topo, enquanto muitas carreiras técnicas e operacionais foram sendo desvalorizadas.
A realidade, porém, é que muitas organizações dependem precisamente destas lideranças intermédias para garantir estabilidade, execução e cultura.
As empresas podem, e devem, liderar esta mudança, valorizando mais estas funções, investindo na sua preparação e criando percursos de carreira verdadeiramente atractivos para quem escolhe crescer nesta área.
Porque no fim, aquilo que sustenta as organizações não é apenas a visão estratégica no topo nem apenas a execução na base.
É a força da estrutura intermédia que consegue unir ambas.
E talvez esteja precisamente aí a mudança que muitas empresas continuam sem coragem de assumir.
