Por Rodrigo Maia Prinzo, head of People & Culture na InnoTech
Há uma conversa que se repete em muitas empresas, quando a avaliação corre bem, os objectivos são globalmente cumpridos e o feedback é positivo: “Qual é o próximo passo?”. Traduzindo para linguagem corporativa: “Quando é que sou promovido?”.
Não há nada de errado com a ambição. Pelo contrário. As organizações precisam de pessoas que queiram crescer, assumir desafios e aumentar o seu impacto. O “vestir a camisola” é, hoje, muito isto. (Já) Não é o entrar mais cedo ou sair mais tarde. Muito menos o número de horas passadas no escritório. Felizmente. É a vontade de contribuir, de fazer a diferença e de sentir que a própria pegada deixa marca na organização. É sentir a empresa como sua.
O problema começa quando confundimos crescimento com promoção. E, mais ainda, quando confundimos promoção com liderança.
Durante anos, convencemos as pessoas de que crescer na carreira significava subir uma espécie de pirâmide invisível, mas bem presente nos corredores das empresas. E subir significava liderar pessoas. Agora, surpreendemo-nos quando alguém com pouco tempo de casa pergunta quando será promovido a manager. Essa expectativa não surgiu do nada.
A carreira era apresentada como uma escada. Primeiro especialista. Depois sénior. Depois team leader. Depois manager. Depois director. Como se cada degrau fosse uma consequência natural do anterior.
Não é. E não deve ser.
Entretanto, as hierarquias tornaram-se mais planas, os organogramas mais modernos e as estruturas mais flexíveis. Falamos de organizações horizontais, modelos flat e liderança distribuída. Mas, na prática, continuamos muitas vezes a medir o sucesso profissional da mesma forma: quantas pessoas lideras e qual é o teu cargo.
Ser um excelente profissional não significa ser um excelente líder. Da mesma forma que um grande jogador de futebol não se transforma automaticamente num grande treinador quando termina a carreira. São competências diferentes. Exigem motivações diferentes. E, muitas vezes, até personalidades diferentes.
Ainda assim, continuamos a tratar a liderança como a principal recompensa disponível. Cumpriu os objectivos? Promove-se. Tem uma performance acima da média? Promove-se. É uma referência técnica na equipa? Promove-se.
E, de repente, alguém que era excelente a resolver problemas passa a ter como principal responsabilidade desenvolver pessoas, gerir conflitos, alinhar expectativas, conduzir conversas difíceis e tomar decisões que nem sempre agradam a todos.
Nem todos querem isso. E nem todos são bons nisso.
Existe uma ideia curiosa nas organizações: a de que a gestão de pessoas representa o nível seguinte da carreira. Como se liderar equipas fosse uma evolução natural de qualquer percurso profissional. Mas basta conversar com profissionais experientes para perceber que muitos deles preferem continuar a aprofundar a sua especialização, influenciar projectos estratégicos ou assumir responsabilidades mais complexas sem terem de gerir equipas.
E está tudo bem.
O mais curioso é que esta reflexão acontece numa altura em que tanto se fala de personalização. Personalizamos benefícios, modelos de trabalho, planos de desenvolvimento e experiências dos colaboradores. Criámos sistemas onde cada pessoa pode escolher como utilizar parte da sua compensação, onde trabalha e até quando.
Mas continuamos, muitas vezes, a tratar as carreiras como um percurso único e previsível. Como se todos quisessem chegar ao mesmo sítio. Como se todos devessem querer chegar ao mesmo sítio.
A verdade é que algumas das pessoas mais valiosas de uma organização nunca deveriam liderar equipas. Não porque lhes falte ambição ou competência, mas porque liderança não é um prémio atribuído ao melhor desempenho técnico.
Quando promovemos alguém para uma função que não deseja ou para a qual não está preparado, raramente ganhamos um líder excepcional. O mais provável é perdermos um excelente especialista.
E, curiosamente, foi exactamente para o reter que o promovemos. No fim, perdemos duas vezes: o especialista que tínhamos e a equipa que agora lhe reporta.
