Por António Saraiva, HR Business Development
Durante décadas, a liderança foi entendida como a capacidade de uma única pessoa: o líder. Capaz de tudo! De orientar, decidir e motivar uma equipa. E um modelo profundamente enraizado em estruturas hierárquicas tradicionais, colocando o líder no centro de tudo: das decisões, do conhecimento e da responsabilidade. No entanto, num contexto organizacional cada vez mais complexo, dinâmico e interdependente, esta abordagem revela-se não só limitada, mas frequentemente prejudicial. A liderança centrada exclusivamente no líder gera inequivocamente dependência, reduz a inovação e enfraquece a capacidade colectiva de adaptação.
A liderança centrada no líder caracteriza-se por, pois, por centralização da tomada de decisão, forte dependência da figura do líder, uma comunicação organizacional predominantemente vertical, uma baixa autonomia da equipa e a valorização do controlo em detrimento da confiança. Num modelo desta natureza, o sucesso da equipa fica desproporcionalmente ligado às competências e à disponibilidade de uma única pessoa.
Os principais erros deste modelo passam pela criação de dependência excessiva, em que o líder é o ponto focal de todas as decisões e validações, sendo que, neste caso, a equipa tende a esperar orientação constante. Logicamente, reduz-se a iniciativa individual e gera gargalos operacionais. Mas existe, também, a limitação à inovação. Ou seja, sendo a diversidade de ideias uma das maiores fontes de inovação, num modelo centrado no líder, as decisões passam por um único filtro, reduzindo a riqueza de perspectivas e a criatividade.
Por outro lado, ao assumir demasiadas responsabilidades, o líder torna-se um ponto de falha. O excesso de carga na mesma pessoa leva a decisões mais lentas, maior stress e menor qualidade da liderança. E a falta de autonomia e de espaço para uma contribuição activa diminui o engagement dos colaboradores, que podem sentir-se desvalorizados ou subutilizados, reflectindo-se obviamente na desmotivação da equipa. Em suma, o risco iminente de fragilidade organizacional. Ou seja, se o líder sai (ou falha), a equipa poderá sentir-se perdida, evidenciando uma estrutura pouco resiliente.
A questão crítica é que este modelo ainda persiste em muitas organizações. E porquê? Porque, apesar das suas limitações, a liderança centrada no líder continua presente devido a factores como uma cultura organizacional tradicional e hierarquizada, a confusão entre liderança e controlo, o típico receio, mesmo medo, de perda de autoridade, para além da falta de competências em liderança colaborativa e sistemas de avaliação focados em desempenho individual extremo.
Há, pois, que existir maior foco numa liderança distribuída e centrada na equipa que valorizam a autonomia – equipas com capacidade de decisão dentro do seu domínio, responsabilidades partilhadas, em que o sucesso é colectivo e não individual. Assim como o investimento na confiança, por substituição do controlo excessivo e a colaboração, em que a liderança emerge em função da necessidade e da competência, e não apenas do cargo. Desta forma, o papel do líder neste paradigma, o líder não desaparece, transforma-se. Passa de decisor a facilitador, de controlador a capacitador, de especialista único a promotor da inteligência colectiva, de ser o centro de tudo a um verdadeiro catalisador. Resumindo, o foco passa a ser criar condições para que a equipa actue com eficácia, e não ser o único responsável pelo resultado.
O maior erro da liderança centrada no líder é assumir que uma pessoa pode, ou deve, ser o eixo de tudo. Num mundo complexo como o actual, essa expectativa é irrealista e contraproducente. As organizações mais resilientes e inovadoras são aquelas que conseguem distribuir liderança, promover autonomia e valorizar o colectivo. A liderança eficaz deixa de ser sobre “quem lidera” e passa a ser sobre “como se lidera em conjunto”.
