O papel crítico dos líderes na construção de uma cultura de aprendizagem

A aprendizagem e a adaptação organizacional são vitais para a sobrevivência e o sucesso empresarial perante os avanços tecnológicos disruptivos, os crescentes desafios ambientais e as rápidas mudanças nas exigências dos clientes. Todavia, muitos líderes empresariais ignoram o seu papel fundamental na facilitação da aprendizagem, principalmente quando novas iniciativas o exigem em grande escala.

Por Henrik Saabye e Thomas Borup Kristensen, MIT Sloan Management Review

Durante as transformações organizacionais, os líderes delegam frequentemente a componente de aprendizagem da gestão da mudança em especialistas em aprendizagem e desenvolvimento, dentro e fora da empresa. Embora esta abordagem possa actualizar as equipas com novas formas de trabalhar a curto prazo, ocorre fora do contexto do trabalho em si, numa sala de aula ou num ambiente de workshop, e não desenvolve uma capacidade de aprendizagem organizacional contínua a partir do trabalho, incluindo a capacidade de analisar e resolver problemas da qual emerge a aprendizagem.

Para compreender como os líderes se podem tornar facilitadores de aprendizagem eficazes, conduzimos dois estudos longitudinais na Lego, empresa líder em brinquedos, e na Velux, líder global no fabrico de clarabóias e janelas de telhado. A pesquisa destaca uma importante descoberta: para se tornarem facilitadores de aprendizagem eficazes, os líderes devem adoptar a abordagem contra-intuitiva de ir devagar para avançar depressa. Este princípio sublinha o impacto de uma liderança deliberada e cuidadosa na instigação de mudanças duradouras, concentrando-se no desenvolvimento de competências de aprendizagem e de resolução de problemas dos colaboradores.

Em ambas as empresas, os líderes adoptaram o papel de facilitadores da aprendizagem e deram activamente prioridade ao desenvolvimento de competências sistemáticas de resolução de problemas dos colaboradores. Ao enquadrarem cada problema como uma oportunidade de crescimento, os líderes incentivaram os colaboradores a abordar os problemas com foco no reforço de competências a longo prazo, em vez de apenas resolverem o problema em questão.

Defendemos que os líderes devem ensinar e orientar os colaboradores a analisar os problemas de forma sistemática, considerar as causas profundas e explorar potenciais soluções com métodos estruturados de resolução de problemas, como o pensamento A3. Os colaboradores que ganham confiança e competência resolvem os problemas de forma mais eficaz e independente, criando um efeito cascata de capacidade e eficiência em toda a organização. Com o tempo, os líderes também desenvolvem um conjunto de competências mais refinado para nutrir as capacidades de resolução de problemas da sua equipa e tornam-se melhores facilitadores de aprendizagem.

Neste artigo, examinaremos o papel crescente dos líderes como facilitadores da aprendizagem, exploraremos os desafios que enfrentam e apresentaremos ideias práticas para aumentar a sua eficácia nesta função.

O trajecto da Lego para se tornar uma organização de aprendizagem
Quando a Lego expandiu a sua linha de produtos, os departamentos que apoiavam o design de produtos verificaram um aumento da procura. Uma equipa em particular enfrentava requisitos crescentes de desenhos 3D, juntamente com mudanças operacionais contínuas, o que levou a um aumento da acumulação de trabalhos, atrasos nas entregas e problemas de qualidade. Para acompanhar o ritmo, a equipa precisava de se transformar numa organização de aprendizagem mais adaptável e, ao mesmo tempo, aumentar a eficiência – um equilíbrio desafiante entre a obtenção de ganhos imediatos e a promoção da aprendizagem a longo prazo.

Inicialmente, a equipa tentou transferir as práticas lean das operações para funções de apoio, mas esta abordagem revelou-se insuficiente. Reconhecendo a necessidade de uma nova abordagem, a Lego concentrou-se em desenvolver os seus líderes como facilitadores da aprendizagem e em incorporar a resolução lean de problemas no centro da sua abordagem de intervenção. Esta mistura de liderança e aprendizagem estabeleceu uma base para a melhoria contínua, preenchendo a lacuna entre a adaptabilidade e a eficiência num ambiente operacional não tradicional.

O desafio da Velux de complementar o lean com a digitalização
Na Velux, a velocidade da mudança intensificou-se à medida que a empresa procurava metas ambiciosas de crescimento, sustentabilidade e digitalização. Perante a missão de triplicar a rentabilidade e atingir a neutralidade carbónica até 2030, a fábrica principal da Velux na Dinamarca necessitava de melhorar as suas capacidades para apoiar o desenvolvimento de novos produtos e processos. A adopção da tecnologia de fabrico industrial da internet das coisas surgiu como crucial, não só para reduzir custos, mas para ser uma impulsionadora estratégica da transformação. Embora a Velux tivesse quase duas décadas de experiência com o lean, a sua abordagem baseada em ferramentas revelou-se inadequada para esta transformação, levando a iniciativas paralisadas.

A Velux reconheceu que a optimização da sinergia entre o lean e a digitalização exigia melhorar as capacidades de aprendizagem da organização e repensar a sua abordagem lean. A equipa de gestão deu prioridade a “equipar” os líderes com competências que facilitassem a aprendizagem, posicionando-os como catalisadores da mudança. Ao capacitar os líderes de modo a facilitar o processo de aprendizagem da equipa na integração de ferramentas digitais em práticas lean, a Velux acelerou a resolução de problemas, melhorou a qualidade da sol ução e incutiu uma cultura de aprendizagem contínua no trabalho diário.

Promover a aprendizagem pela resolução de problemas
Tanto na Lego como na Velux, os líderes precisavam, primeiro, de reconhecer que poderiam alcançar uma transformação significativa através de processos de aprendizagem enraizados no envolvimento activo com problemas do mundo real, em conjunto com os seus colaboradores. Esta percepção exigiu que os líderes abrandassem e criassem espaço para facilitar os processos de aprendizagem das suas equipas – uma abordagem contra-intuitiva, mas crucial, para resolver problemas eficazmente.

O percurso da resolução de problemas em quatro fases começa com a descoberta do problema e a procura activa de áreas de melhoria. Isto exige um sentido de curiosidade cultivado e uma maior consciencialização para identificar problemas e oportunidades. A observação cuidadosa e a escuta atenta ao feedback do cliente e dos stakeholders são essenciais nesta fase para garantir que nenhuma informação crítica é esquecida.

O passo seguinte é enfrentar o problema, isto é, enfrentar os desafios directamente e abraçar as suas complexidades com coragem e curiosidade. Ao abordarem os problemas de frente, as equipas obtêm uma compreensão mais profunda das suas causas profundas, construindo uma base para soluções eficazes e duradouras.

A terceira fase, o enquadramento, passa por definir e esclarecer o problema de forma estruturada. Esta etapa exige a análise do problema, a análise dos seus componentes e a identificação das causas raízes. O enquadramento requer uma pesquisa completa, a recolha de dados e o envolvimento dos stakeholders para descobrir diversas perspectivas que enriqueçam a análise.

Por fim, o foco passa para a formação de soluções. Com base em perspectivas de fases anteriores, as equipas geram e implementam soluções criativas e baseadas em provas. Esta etapa depende de pensamento crítico, brainstorming, teste de hipóteses e refinamento iteractivo. Ao envolverem-se activamente neste ciclo de resolução de problemas, as equipas podem aprender com os sucessos e contratempos, e incorporar a melhoria contínua na cultura organizacional, ao mesmo tempo que demonstram o valor de ir devagar para avançarem depressa na resolução de problemas complexos.

Leia a análise na íntegra na edição de Fevereiro (nº. 182) da Human Resources.