O que é que a pandemia da Covid-19 ensinou à Gestão de Recursos Humanos?

A crise pandémica provocada pelo vírus Sars-Cov-2 foi bastante democrática, tendo atingindo todos os sectores embora de formas muito distintas.

Por José Chéu, Board Member, Operations & Delivery Director da Abaco Consulting

A tempestade foi a mesma para todos, mas os barcos em que cada um a atravessou eram e são diferentes. A receita do passado mudou e a fórmula dos resultados alcançados pré-pandemia deixaram de ser garantia de igual performance futura.

A tempestade COVID-19 colocou às organizações um desafio muito exigente: o de criar estratégias de adaptação, redução e suspensão temporária da actividade, ajustando-se à realidade vigente, sem deixar de cuidar dos seus colaboradores, parceiros, fornecedores, clientes e demais stakeholders. Embora temporário, o contexto que todos enfrentámos foi marcante, tendo sido necessário que os líderes cuidassem da organização e dos seus colaboradores, quer do ponto de vista organizacional, quer do ponto de vista humano, assegurando a produtividade e a saúde psicológica. Cada vez mais existe esta consciencialização, por parte da gestão, para com o principal activo das organizações – as pessoas.

A pandemia afectou diferentes sectores da sociedade, desde as empresas às próprias famílias. De Março de 2020 até aos dias de hoje, muitas foram as empresas que registaram um impacto significativo na sua capacidade de produção e volume de negócios, obrigando ao seu encerramento ou recuperação de forma lenta. Por outro lado, esta crise revelou também, em muitos sectores, a oportunidade para repensar diferentes dimensões do contexto de trabalho, convidando-nos a refletir sobre o lado positivo das adversidades da pandemia, o que vivemos durante quase dois anos, o que nos trouxe e ensinou e, eventualmente, o que de bom queremos manter para o futuro. É possível que o que vivemos mude as percepções e opiniões de cada um quanto ao futuro do trabalho e de como, quando e onde pode ser realizado.

A realidade provou, no entanto, que podemos adoptar medidas de flexibilização do trabalho, à medida da nossa cultura e missão. Em organizações onde o trabalho remoto foi possível, os confinamentos mandataram o teletrabalho obrigatório, forçando largos números de colaboradores ao teletrabalho durante meses seguidos. Outros optaram por modelos híbridos, privilegiando o trabalho remoto, mas, ao mesmo tempo, encetando iniciativas de trabalho presencial para fomento do sentido de pertença, confiança e empatia entre colaboradores.

É então, neste sentido, que a tecnologia assume um papel fulcral no quotidiano organizacional. Esta obrigou a acelerar tendências e processos que, embora já utilizados (como é o caso do teletrabalho) não o eram de forma massiva. A tecnologia possibilitou unir o mundo do trabalho com a vida pessoal, agregando reuniões de trabalho com celebrações virtuais de equipa, partilhando os membros dos agregados familiares com os colegas de equipa – integrando melhor as diversas dimensões da vida, profissionais e pessoais. O mundo não parou, mas mudou: as empresas reforçaram o uso das soluções tecnológicas, anteciparam a implementação de projectos, criaram novos e, em alguns casos, começaram a partilhar esta ferramentas internas com os seus clientes para que o contacto e, consequentemente, a confiança nunca fossem postos em causa.

Agora, com todas as ferramentas à sua disposição, é essencial que as organizações tenham sempre presente que as estratégias que antes utilizavam e que eram eficazes poderão agora já não o ser e para tal, é essencial que as revejam sendo que, para consolidar os pilares de uma boa Gestão Estratégica de Recursos Humanos, sejam a atração e retenção de talento, o desenvolvimento profissional, a carreira ou a gestão do desempenho, as empresas devem basear-se em:

• Promover o desenvolvimento de uma plataforma colaborativa na organização e também uma rede interna moderna e segura de acesso à informação;
• Procurar obter feedback interno do clima organizacional ou qualquer outra iniciativa de relevo mais operacional ou comercial, através de plataformas destinadas a esse efeito;
• Realizar, sempre que aplicável, o processo de onboarding de forma presencial, para que o acompanhamento inicial seja mais próximo, apresentá-lo formalmente a toda empresa e tornar a primeira experiência do novo colaborador mais inclusiva;
• Comunicar as iniciativas de toda a organização, nas duas diversas áreas/departamentos, para melhorar o alcance e adesão das mesmas, pr (ex.: Lançamento de um novo produto, início do processo de avaliação de desempenho, etc);
• Promover uma cultura de partilha e aprendizagem dentro da organização.

Para que estas acções sejam possíveis é necessário integrar todas as ferramentas tecnológicas essenciais para que se consiga desenvolver a actividade e, acima de tudo haja uma boa gestão de talentos, fornecendo-lhes as mais eficazes ferramentas de colaboração disponíveis, de forma a que seja possível aproximar colaboradores em torno de discussões relevantes e partilhar informações críticas sobre a organização e temas determinantes para o desenvolvimento de cada um dos talento e, consequentemente, do negócio de cada organização.