O quê, quem e como colocar em trabalho remoto?

Uma passagem para trabalho remoto deverá ter em conta não só os temas relacionados com a organização e função em si, mas também a componente humana, que não raras vezes é minimizada.

 

Por Gonçalo de Salis Amaral, partner da Neves de Almeida HR Consulting, head of Consulting Business

 

A maior utilização do trabalho remoto foi algo consensual e, de alguma forma, até célere como resposta à pandemia e às medidas de confinamento e distanciamento social. No entanto, o processo desencadeado para o efeito, dada a necessária urgência e obrigatoriedade na actuação, nem sempre tomou em conta todas as variáveis que permitem que o mesmo tenha sucesso, maximizando as vantagens para colaboradores, líderes e resultados organizacionais.

Uma passagem para trabalho remoto deverá ter em conta não só os temas relacionados com a organização e função em si, suas interligações, ferramentas de suporte e monitorização, bem como conectividade e segurança, mas também a componente humana, das competências e características de perfil essenciais, desejáveis ou mesmo a evitar, que as pessoas que as executam ou lideram terão de demonstrar ou desenvolver. Com a combinação destas duas vertentes garante-se a produtividade, motivação e envolvimento, assim como os resultados desejados.

No âmbito da organização do trabalho e das próprias funções, a nova realidade está a obrigar a reajustes, bem como nos modelos operativos, recorrendo ao digital para aumentar a agilidade organizacional. Assim, também as funções deverão ser revistas e poderão até ser redesenhadas, passando-se a organizar de outra forma, onde o remoto poderá estar presente em partes ou na totalidade das mesmas.

Neste processo de passagem a remoto, é preciso ter em conta os requisitos associados às interligações com outras áreas e/ou clientes/parceiros, interfaces e acessos a aplicações/soluções de suporte, mecanismos de monitorização dos respectivos KPI [key performance indicators] de eficiência e eficácia (por exemplo produtividade), bem como de comunicação e envolvimento, por forma a transferir as componentes mais ajustadas ao remoto, ou criar as condições necessárias para que sejam transitadas num futuro próximo. No entanto, não raras vezes é minimizada a componente humana, tanto de supervisão e liderança como de execução, que deverá estar igualmente preparada e apoiada para esta transição.

Nesta vertente humana, importa conhecer a actual adequação e preparação para se assumir a liderança de equipas em remoto, ou mesmo para executar trabalho em remoto, mediante a avaliação de determinadas competências essenciais para tal forma de trabalhar. Do mesmo modo, pode-se medir outras competências e características desejáveis (como a assertividade, a gestão eficaz do stress e o planeamento), ou mesmo a evitar (por exemplo, a permissividade, impulsividade e dispersão). Estas análises permitem obter um panorama global da equipa e/ou das chefias, por forma a estabelecer prioridades na passagem a remoto, bem como programas de desenvolvimento assertivos que ajustem a adequabilidade dos perfis ao remoto.

Sendo esta uma transformação no trabalho que não será temporária ou ocasional, mas sim tendencial e duradoura, as organizações começam a sentir a necessidade de a regularizar nas suas políticas e normas, estabelecendo as condições em que tal forma de trabalho é permitida, acedível e executada, assim como avaliada e suportada.

Se grande parte das grandes empresas já o fizeram, a maioria do nosso tecido empresarial necessita ainda de ajustar e normalizar as novas formas de trabalho de modo adequado à sua realidade e novas exigências. Evite os resultados perversos do trabalho remoto, como o burnout ou a perda de envolvimento/ compromisso e da cultura organizacional, vai depender em muito destas normas e regras estabelecidas ou a estabelecer, bem como da sua efectiva implementação, tendo em conta esta análise nas duas vertentes, bem como da identificação de eventuais medidas de ajustamento do trabalho em si e respectivas condições, assim como nos perfis associados.

Muitas destas necessidades têm surgido das auscultações à satisfação e envolvimento dos colaboradores em contexto de crise, mostrando como as meditas tomadas até então estão a ser entendidas e assimiladas pelo capital humano das organizações e onde deveremos actuar para assegurar a sustentabilidade e o futuro das mesmas.

O artigo foi publicado na edição de Novembro (nº. 119) da Human Resources.

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