O romance da liderança e os perigos do liderismo

O liderismo é a crença excessiva de que líderes individuais são capazes de solucionar os maiores problemas, enfrentar perigos e garantir segurança num mundo marcado pela incerteza. Conduz à atribuição de protagonismo e autoridade quase absolutos aos líderes. Quando cavalgada por líderes narcisistas, dominadores, sedentos de poder e sem escrúpulos, esta crença torna-se perigosa para os liderados e a organização. Importa compreender o fenómeno e preveni-lo.

Por Arménio Rego, professor catedrático e director do LEAD Lab da Católica Porto Business School, e Miguel Pina e Cunha, professor catedrático na Nova School of Business and Economics.

Quando o líder de uma equipa foi informado de que a administração lhe atribuíra um prémio pelo excelente desempenho da sua equipa, decidiu  partilhar o prémio com a equipa. O gesto revela, sem ambiguidades, a origem da excelência. Ainda assim, à época, a administração não o viu com igual clareza e recusou a partilha. É impossível compreender, na plenitude, os motivos para esta recusa. Mas dois são plausíveis.

Desde logo, anuir à partilha abriria um precedente. A partir de então, líder algum sentiria coragem para não  partilhar o prémio. A este motivo acresce outro: a crença segundo a qual o desempenho das equipas e das  organizações depende, acima de tudo, das lideranças. Esta crença é bastante confortável. Não requer grandes esforços cognitivos. Permite acreditar que é possível mudar o rumo dos acontecimentos através de um estalar de dedos: mudando os líderes. E, sob a capa de um imperativo económico-moral, pode ser usada para satisfazer interesses próprios: se o papel dos líderes é determinante, importa compensá-los de modo condizente, mesmo que a compensação faustosa não tenha como correlato a justa recompensa dos liderados.

Esta crença tem uma componente romântica[1]. Quem romanceia intensamente a liderança acredita em argumentos como:

• O sucesso de uma organização depende, principalmente, da qualidade dos seus líderes;
• Quando uma organização falha, a culpa é da liderança;
• Quando uma organização prospera, isso acontece por causa da liderança;
• Um líder competente consegue motivar qualquer equipa ou organização;
• Mesmo em condições difíceis, o sucesso de uma organização depende mais do líder do que das circunstâncias.

A romantização acrítica da liderança pode conduzir ao liderismo – a crença de que grandes líderes são a cura para todos os nossos males[2]. O liderismo resulta do nosso desejo de clareza e conforto num mundo de ameaças e incertezas, em que alguém forte nos manterá seguros. O fenómeno atravessa o mundo político, o desportivo e o empresarial. Ajuda a compreender a ascensão de líderes populistas com pulsões autocráticas. Permite entender os perigos de líderes que, com grande fanfarra, prometem resgatar a grandeza de um clube de futebol – para, no final de contas, o colocarem ainda mais perto do precipício. E ajuda a compreender como alguns líderes contratados para salvar empresas em apuros acabam por conduzir à destruição das mesmas.

Quanto mais ansiosos estamos, mais lideristas nos tornamos e acreditamos que esses heróis serão capazes de eliminar as ameaças e trazer-nos conforto e segurança. Esta intoxicação com a liderança assenta num pressuposto errado e perigoso.

O erro

O mundo organizacional é bastante mais complexo do que a liderança romanceada sugere. O funcionamento das organizações depende de numerosos factores, muitos deles fora do controlo dos líderes. Também depende da forma como os liderados respondem e actuam perante os líderes. Um perfil específico de liderança pode resultar bem num contexto ou momento – e gerar efeitos indesejáveis noutras situações. A liderança em tempo de vacas magras requer competências e práticas de liderança diferentes das requeridas em tempos de bonança.

Uma empresa pode ser bem-sucedida porque opera num sector protegido ou devido a circunstâncias fortuitas. Outra empresa pode alcançar maus resultados devido a factores alheios aos seus líderes. Dado que as análises finas de fenómenos complexos requerem esforço, optamos por interpretações preguiçosas: prestamos atenção aos resultados e daí extraímos ilações para a competência dos líderes. Se a equipa vence, rotulamos o treinador como brilhante. Se perde, culpamo-lo.

Esta nossa preguiça cognitiva é instrumentalizada por alguns líderes em proveito próprio. Empenham-se na geração de resultados de curto prazo, ou fazem esforços de autopromoção que os transformam em celebridades. Quando se dão conta de que o futuro pode ser menos luzidio, mas ainda gozam do estado de graça, abandonam o barco. É sobre o sucessor desta herança armadilhada que recaem os apupos.

Este processo foi descrito de modo lapidar por Kets de Vries acerca de Richard Fuld. O ex-CEO do Lehman Brothers, conhecido como “O gorila de Wall Street” e considerado um dos grandes responsáveis pela crise financeira de 2008, foi assim caraterizado[3]:

“Para quem o conhecia superficialmente, parecia bem-sucedido, mas aqueles que lhe eram mais próximos estavam menos convencidos. (…) Na verdade, a sua carreira fora um desastre em movimento, mas, graças ao seu poder de sedução, charme e talento para manipular os outros, conseguira sempre escapar às consequências. Richard era como o proverbial gato com nove vidas. O desastre surgia frequentemente devido à sua incompetência ou negligência, mas havia nele uma capacidade quase sobrenatural de limitar os danos. A sua agilidade mental nos momentos decisivos, bem como a rapidez com que passava para outra função, e depois outra, eram notáveis. Cabia sempre ao seu sucessor limpar a confusão que ele deixava para trás.”

O perigo

O perigo antes exemplificado recomenda, pois, cuidados redobrados na selecçãode líderes. A tendência para, sobretudo em momentos críticos, procurarmos heróis salvadores é um poderoso afrodisíaco para líderes sombrios. Obcecados por poder e celebridade, de modo a satisfazerem as suas necessidades narcísicas e de dominação, esses líderes não olham a meios para prosseguirem os seus intentos. Irradiam autoconfiança. São udazes e ambiciosos. Podem ser magnéticos. Assim persuadem muitos incautos contaminados pelo liderismo e incapazes de distinguirem a autoconfiança da competência.

Que fique claro: embora a autoconfiança possa ser um poderoso energizador do próprio líder e dos seus liderados, muitos líderes autoconfiantes são simplesmente incompetentes. Essa autoconfiança pode resultar de um narcisismo exacerbado e de um ego insuflado – não da competência. Aliás, a inépcia e a ignorância estão frequentemente acompanhadas de autoconfiança[4].

Pessoas incompetentes tendem a sobrestimar as suas próprias capacidades, enquanto pessoas mais competentes frequentemente subestimam o próprio desempenho. Daqui pode resultar um paradoxo letal. A dificuldade em distinguirmos a autoconfiança da competência conduz-nos a subestimar líderes que, sendo competentes, estão cientes das suas limitações – e a cair nos braços de líderes incompetentes que irradiam autoconfiança precisamente por serem desprovidos do senso das suas próprias fragilidades e incapacidades.

Este fenómeno ajuda a compreender por que uma quantidade assinalável de líderes, sobre os quais recaem grandes esperanças, se revela posteriormente ineficaz. Estes líderes são charmosos e hábeis manipuladores na conquista de influência. Mas, privados de outras qualidades e já alcandorados à cadeira do poder, acabam por pôr em risco os liderados e as organizações. Naturalmente, o risco não nasce da autoconfiança em si, mas da sua aliança corrosiva com a ausência de empatia, humildade e consideração pela dignidade do outro. Carecemos, pois, de líderes seguros e determinados, temperados pela empatia e guiados pela justiça e pela dignidade, líderes que exerçam a autoridade sob a exigente lógica do “amor duro”.

Antídotos

Os liderados e as organizações podem adoptar vários mecanismos de defesa perante estes riscos – matéria que exploramos, em detalhe, num livro que recentemente dedicamos à tríade sombria[5].

Primeiro: importa que, nos vários níveis de ensino, os estudantes sejam sensibilizados para os perigos da liderança sombria. Esta sensibilização deve vir acompanhada de um alerta: os líderes sombrios são particularmente danosos porque são apoiados, ou pelo menos tolerados, por liderados oportunistas e coniventes. Portanto, a liderança sombria costuma ser o resultado da acção conjunta de líderes e liderados.

Segundo: é fundamental que os liderados aprendam a não tomar a confiança por competência nem o carisma por carácter. É também crucial que prestem atenção, não apenas à autoconfiança, mas também a outras caraterísticas dos líderes, como a humildade, a empatia, o sentido de justiça, a sensatez e um apurado sentido de sabedoria prática.

É perigoso atender a características isoladas. Estaline era um excelente ouvinte. Era, dir-se-ia, dotado de uma acentuada capacidade “empática” – que usava para compreender a mente e a alma dos seus alvos e assim mais facilmente os aniquilar. Portanto, ser ouvinte é uma importante qualidade de um líder. Mas é insuficiente, podendo mesmo ser usada para manipular e destruir. A empatia cognitiva, para ser virtuosa, requer a companhia da empatia afectiva.

Terceiro: importa que aprendamos a aceitar e respeitar líderes imperfeitos, incluindo os menos brilhantes na oratória. Eloquência não é necessariamente sinónimo de competência de liderança. Académicos, jornalistas, comentadores e fazedores de opinião prestam mau serviço à comunidade empresarial e à polis quando desqualificam líderes que assumem as suas limitações, dúvidas e incertezas. Com essa postura, estão a alargar o espaço vital de líderes que se apresentam como arrojados, destemidos, e seguros das suas “convicções” – mas são perigosos.

Quarto: requer-se que as organizações adoptem práticas de selecção de líderes mais elaboradas. As entrevistas são palcos ideais para candidatos com perfis sombrios, que vestem a pele de cordeiro para alcançarem os seus intentos. Importa, pois, que as entrevistas sejam correctamente estruturadas e conduzidas por quem possua discernimento para distinguir o essencial do acessório. Requer-se, também, que os candidatos sejam avaliados não apenas em função de resultados antes alcançados, mas também dos métodos adoptados.

A história empresarial está repleta de escândalos gerados por líderes célebres que descarrilaram porque alcançaram resultados sem olhar a meios. Encantaram liderados, accionistas, académicos e especialistas, até estes compreenderem que, afinal, o rei estava nu.

Comentários conclusivos

A promoção de processos de liderança mais robustos exige a manutenção de uma distância crítica relativamente àqueles que exercem o poder, bem como a recusa em aderir às dinâmicas carismáticas que alguns líderes tendem a promover.

Exige igualmente o fortalecimento das instituições e a selecção de líderes dotados de sentido institucional, em detrimento de perfis carismáticos que encaram as instituições como entraves às suas ambições pessoais.

REFERÊNCIAS

[1] Schyns, B., Meindl, J. R., & Croon, M. A. (2007). The romance of leadership scale. Leadership, 3(1), 29-46.

[2] Petriglieri, G. (2020). Why leadership isn’t a miracle cure for the COVID-19 crisis (and what can really help). Fast Company. May 5. https://www. fastcompany.com/90500558/whyleadership-isnt-a-miracle-cure-forthe-covid-19-crisis-and-what-canreally-help.

[3] Kets de Vries, M. F. (2012). The psychopath in the C suite: redefining the SOB. INSEAD Working Paper No. 2012/119/EFE.

[4] Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own
incompetence lead to inflated selfassessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121-1134.

[5] Rego, A., Cunha, M. P., Simpson, A. V., & Clegg, S. (2025). Dark Triad in Leaders. Edward Elgar.

Este artigo foi publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.