Sociopata, Egoísta, Camaleão, Dínamo, Construtor e Transcendente. De que forma estas diferentes personalidades influenciam as decisões e comportamentos de um líder, alterando assim a direcção, o enfoque e o desempenho da organização?
Por Modesto A. Maidique e Nathan J. Hiller, da Universidade Internacional da Flórida, publicado originalmente na MIT Sloan Management Review
Uma das perguntas mais reveladoras que os líderes fazem a si próprios é: “Quem é que sirvo?” As respostas a essa pergunta dizem mais sobre o estilo de liderança e área de influência do que os traços de personalidade ou a inteligência emocional. E se fizerem essa escolha cuidadosamente, os esforços dos líderes ganham enfoque, ajudando-os a organizar melhores equipas, a evitar catástrofes e a criar um impacto duradouro dentro e para lá da organização.
Nos últimos anos, entrevistámos líderes de mais de 80 organizações em diversos sectores. Com bases nessas conversas e em pesquisas de psicologia cognitiva de liderança e de desenvolvimento, identificámos seis personalidades de liderança: chamamos-lhe Sociopata, Egoísta, Camaleão, Dínamo, Construtor e Transcendente. Cada uma representa um conjunto de pressupostos e crenças sobre a natureza e o propósito da liderança – e revelam como a aproveitar da melhor forma.
Pela experiência que temos a estudar e trabalhar com líderes, descobrimos que raramente possuem uma única personalidade. Em vez disso, têm um portefólio de personalidades e cada uma delas – assim como a mistura geral, que varia de pessoa para pessoa – influencia as decisões e comportamentos de um líder, alterando assim a direcção, o enfoque e o desempenho da organização. Este artigo examina cada personalidade e mostra a melhor forma de compreender e aproveitar os seus próprios portefólios.
Não serve ninguém: o Sociopata
A personalidade mais limitadora e perigosa – o Sociopata – encontra-se em indivíduos que demonstram um menosprezo deplorável por qualquer outra pessoa além de eles próprios. Embora não usemos este termo no sentido patológico e não estejamos a tentar diagnosticar ninguém, observámos que os líderes com uma grande dose desta personalidade mostram certos traços que normalmente estão associados a uma desordem de personalidade anti-social, como a falta de empatia e a incapacidade de reconhecer a dor emocional e física dos outros. São encantadores e altamente eficazes a manipular os outros e os sistemas da organização (pelo menos durante uns tempos).
A personalidade Sociopata pode existir em qualquer nível de uma organização. Talvez já tenham trabalhado para alguém cujo comportamento encaixa no perfil. Esses chefes implacáveis ignoram a dor dos outros, mas muitas vezes usam terceiros para obterem o que desejam através de pressão, coerção e truques. A sua dependência do medo como motivador por vezes traduz-se em resultados a curto prazo, e a sua inteligência, charme e manipulação faz com que sejam promovidos.
Serve-se a si próprio: o Egoísta
Os líderes com personalidades predominantemente Egoístas são estimulados pela sua própria acumulação de riqueza, poder e estatuto. Perguntam sempre “O que é que eu ganho com isso?”. Uma organização pode crescer e lucrar com alguém assim, mas apenas se os seus interesses estiverem alinhados com os do líder.
Na realidade, muitas pessoas são influenciadas por riqueza, poder e estatuto – não estamos a sugerir que isto leva sempre a problemas. Contudo, a não ser que estes objectivos sejam compensados com outras considerações, uma personalidade Egoísta desproporcional nos executivos de topo pode destruir a cultura de uma organização. Quando um líder é completamente narcisista, outros podem ver isso como uma questão comportamental. A acção colectiva e os comportamentos de ajuda – cruciais para o sucesso de uma empresa a longo prazo – serão abandonados.
Serve todos: o Camaleão
Os líderes que adoptam uma personalidade Camaleão são extremamente adaptáveis. Embora raramente cheguem ao nível de CEO, sobem na organização ao agradarem a quem está no poder. Normalmente são caracterizados por uma combinação de baixa auto-estima e uma forte necessidade de gostarem deles. Como resultado, muitas vezes não têm coragem e sentem-se divididos quando enfrentam decisões difíceis.
As pessoas com tendências Camaleão podem ser úteis a fazer avançar as iniciativas estratégicas da organização. Mas não esperem que tomem decisões importantes quando enfrentam oposição ou quando têm de responder a perguntas mais complicadas. Além disso, não se surpreendam se, de repente, se começarem a alinhar com um conjunto emergente de líderes. No seu ponto de vista, precisam de servir e agradar a quem seja mais importante.
Servir objectivos: o Dínamo
Uma personalidade Dínamo ajuda as pessoas a executarem a estratégia consistentemente e, em muitos casos, sem falhas. Os líderes com esta personalidade dominante são vistos como super-estrelas. Tendem a exceder as suas quotas de vendas, entregam grandes projectos a tempo e geram lucros. São excelentes a mobilizar os recursos e os esforços dos outros. Os seus colegas dependem deles, e existem em todos os níveis, júnior e sénior, das organizações que estudámos.
Os indivíduos com uma personalidade Dínamo têm, contudo, um calcanhar de Aquiles. Na sua ânsia para conseguirem atingir um objectivo, podem perder o contexto do propósito mais abrangente.
Servir a instituição: o Construtor
Os líderes que adoptam uma personalidade de Construtor promovem o bem colectivo da organização. Entre os CEOs desta categoria encontram-se Alfred P. Sloan, da General Motors Co., Tom Watson Jr., da IBM, e Steve Jobs, da Apple Inc. Isto não quer dizer que estes líderes não ajam também em nome do seu próprio interesse, mas desenvolver a organização é o seu principal enfoque. Eles têm em conta todo o bolo – e não apenas a sua fatia preferida – e gerem a longo prazo em vez de se distraírem com os lucros a curto prazo e as avaliações da bolsa de valores.
Embora se possa assumir que os Construtores são sempre executivos seniores, vimo-los em vários cargos e funções na nossa pesquisa. Por exemplo, o gestor de departamento que cria uma visão abrangente e duradoura para o departamento, visão que os outros querem seguir, tem personalidade de Construtor. O mesmo acontece ao coach que desenvolve uma equipa forte, coesa e leal e bom conjunto de líderes. De facto, a maior parte das pessoas, independentemente do cargo, pode desenvolver uma organização com uma visão mais global.
Servir a sociedade: o Transcendente
Aqueles que abraçam uma personalidade Transcendente pensam de forma ainda mais abrangente. Tentam maximizar o valor para muitos stakeholders dentro e para lá da organização, independentemente do cargo (nem sempre são executivos de topo). Fazem de ponte entre partes e restruturam o propósito e os objectivos da empresa em termos de bem social. As pessoas com fortes tendências de Transcendente compreendem como peças aparentemente distintas encaixam. Conseguem gerir a complexidade.
Qual a mistura certa?
Os líderes são seres complexos, multifacetados e evolutivos. Embora normalmente dependam de uma ou duas personalidades dominantes em determinadas alturas, os indivíduos têm a sua própria mistura de várias personalidades, moldada pelos seus estilos, temperamentos, valores e experiências cognitivas. Vejamos, por exemplo, dois líderes que são estimulados similarmente para atingir objectivos de desempenho. Ambos demonstram uma personalidade de Dínamo, mas imaginemos que um deles tem também fortes tendências Egoístas. O líder com inclinação Egoísta dará provavelmente mais prioridade a um aumento no poder, estatuto ou riqueza – e atingirá os objectivos da organização de forma a ganhar o máximo de benefício individual. O desejo de poder poderá também fazê-lo centralizar a tomada de decisões. Agora suponhamos que o outro Dínamo tem tendências de Construtor. Esse líder, por outro lado, estará mais preocupado em atingir a missão do colectivo e não em chamar as atenções a si.
Tendo em conta o número infinito de variantes e a importância do contexto como factor de sucesso, ainda não encontrámos uma mistura de personalidades que funcione nos conselhos de administração e acreditamos que essa fórmula provavelmente nem existe. De facto, a composição do portefólio de uma pessoa deve mudar em resposta a novas circunstâncias. Ainda assim, como seria de esperar, os nossos dados e análises sugerem que os líderes que tendem a ser vistos como mais estratégicos e influentes, que têm equipas que produzem soluções mais inovadores e que criam mais valor para as suas organizações têm proporções mais altas de personalidades de Dínamo, Construtor e Transcendente nos seus portefólios, e proporções mais baixas de personalidades Egoísta, Camaleão e Sociopata.
O quadro geral, tal como observámos, não é estático. As pessoas são capazes de desenvolvimento contínuo (embora nada esteja assegurado) e as suas prioridades profissionais e pessoais mudam com o tempo. À medida que amadurecemos, temos mais probabilidade de nos preocuparmos com o legado que deixamos e tentamos deixar um impacto duradouro ou até transcendente.
Como outros especialistas em desenvolvimento de liderança notaram, essas mudanças raramente são lineares e fáceis de prever. Algumas alterações ocorrem naturalmente, no rescaldo de novas experiências profissionais e pessoais. Um jovem líder com uma forte personalidade de Camaleão pode eventualmente ganhar confiança para sobressair e ser ouvido no trabalho depois de chegar a um cargo de liderança (ou depois de observar lideranças fortes) noutro contexto profissional. É também possível que ocorram mudanças deliberadas. Começam quando os líderes perguntam não só “Quem é que eu sirvo agora?”, como também “Quem eu procuro servir?” Em vez de “encontrarem” o seu propósito, os líderes disciplinados desenvolvem-no e reformulam-no continuamente. Isto não quer dizer que ajustar a mistura de portefólio de alguém é fácil, mas sim que é possível fazê-lo.
As alterações súbitas no estilo de liderança não são necessárias a não ser que haja uma crise. Na maioria das situações, os líderes começam por dar ênfase a uma nova personalidade (por exemplo, de Construtor), diminuindo simultaneamente outras personalidades.
Este artigo baseou-se num texto que foi publicado na edição 95 (Outubro 2018) da Human Resources Portugal
