A liderança continua a ser vista como o principal sinal de sucesso profissional. No entanto, a obsessão das organizações por criar líderes pode estar a contribuir para muitos dos problemas que hoje afectam equipas e empresas.

Segundo a Fast Company, ocupar uma posição de liderança não significa necessariamente ter capacidade para liderar de forma eficaz. Diversos estudos mostram que existe uma diferença significativa entre as pessoas que conseguem alcançar cargos de chefia e aquelas que realmente demonstram competências para desempenhá-los com sucesso.

Entre os exemplos está o facto de determinadas características, como o narcisismo, poderem facilitar a ascensão a posições de liderança sem, contudo, contribuírem para uma gestão mais eficaz das equipas. Ao mesmo tempo, os níveis de confiança nos líderes têm vindo a diminuir, enquanto os indicadores de desmotivação dos colaboradores continuam associados, em grande medida, à relação com os seus superiores directos.

Perante este cenário, será que demasiadas pessoas estão a ser incentivadas a procurar cargos de liderança?

O papel esquecido dos seguidores

O desempenho organizacional não depende apenas da qualidade dos líderes. Os seguidores, ou seja, os colaboradores que integram as equipas, desempenham igualmente um papel determinante nos resultados alcançados.

Equipas compostas por profissionais competentes, alinhados com os objectivos e capazes de colaborar eficazmente tendem a gerar melhores resultados, independentemente da figura que ocupa a liderança. O mesmo princípio aplica-se a outros contextos, como a política, onde a qualidade das escolhas colectivas influencia directamente a qualidade das lideranças que emergem.

Além disso, seguidores maduros, competentes e com integridade funcionam como um importante mecanismo de controlo. São eles que questionam decisões, identificam comportamentos inadequados e dificultam a permanência de líderes tóxicos ou incompetentes em posições de poder.

O problema das promoções automáticas

Uma das principais fragilidades das organizações actuais reside na associação quase automática entre desempenho individual e promoção para funções de gestão. Muitas vezes, profissionais tecnicamente excelentes são recompensados com cargos de liderança, apesar de as competências necessárias para liderar serem diferentes das que os levaram a destacar-se como especialistas.

Esta lógica alimenta aquilo que é frequentemente conhecido como “Princípio de Peter”: as pessoas tendem a ser promovidas até atingirem um nível de responsabilidade para o qual já não estão preparadas.

Parar de tratar liderança e followership como opostos

A principal conclusão é que liderança e followership não devem ser encarados como extremos opostos de uma hierarquia. Pelo contrário, ambas as capacidades podem coexistir e reforçar-se mutuamente.

Os melhores seguidores não são passivos nem obedientes por definição. São profissionais capazes de contribuir, questionar, desafiar ideias quando necessário e colocar os interesses da equipa acima do ego individual. Curiosamente, estas características são também algumas das mais valorizadas nos bons líderes.

Para as empresas, a mensagem é clara: desenvolver apenas líderes pode não ser suficiente. Valorizar colaboradores capazes de colaborar, influenciar e desafiar construtivamente poderá ser uma estratégia igualmente importante para construir organizações mais eficazes.