Por Rui Coutinho, Executive Director for the Future, Nova SBE
Não têm faltado, nos últimos tempos, discussões abundantes sobre o futuro do trabalho. Independentemente das opiniões, das crenças ou das previsões, a verdade é que é possível afirmar, com um elevado grau de certeza, que esse futuro do trabalho não se esgotará nas competências, na inteligência e no talento que temos dentro das nossas empresas. Vamos precisar, definitivamente, de encontrar tudo isso também fora da nossa organização. Hoje, o verdadeiro capital humano é líquido, distribuído, híbrido, interdependente. Vive dentro e fora das fronteiras da empresa
Tal como já não compramos software ou música, também as organizações começam a compreender que lógica de “posse” do talento – o modelo clássico, baseado na contratação e retenção de colaboradores permanentes – já não responde, por si só, à velocidade, à complexidade e à volatilidade dos desafios que enfrentamos.
E se a gestão dos Recursos Humanos (RH) for, de facto, o epicentro da disrupção organizacional?
A gestão de RH enfrenta uma mudança de paradigma.
O “quadro de pessoal” passará, cada vez mais, a assumir um novo papel: o de catalisador, ponte, facilitador de redes. Para isso, precisa de competências novas: saber colaborar com IA, cocriar com freelancers, integrar equipas efémeras e trabalhar em sistemas abertos.
Mas essa gestão de RH passa também a focar-se na capacidade de orquestrar ecossistemas dinâmicos de talento, compostos por profissionais externos, freelancers, consultores, comunidades, plataformas, dados e inteligência artificial. Esta transição não é apenas tecnológica: é estrutural e cultural. E levanta questões profundas sobre o que significa pertencer, colaborar, e construir valor em conjunto.
O talento “on demand” está a tornar-se cada vez mais comum, mesmo que não substitua ou desvalorize o papel crítico de um corpo permanente de colaboradores. São eles que sustentam a identidade, a cultura, o conhecimento acumulado e a coerência da organização. Mas, por muito que consigamos dotar este núcleo interno de todas as competências necessárias – colaborar com agentes externos, articular-se com ferramentas de IA, adaptar-se a equipas líquidas e a objetivos em constante mutação -, na realidade não seremos capazes de cobrir todas as necessidades.
A colaboração torna-se o ativo mais valioso. Já não basta trabalhar bem em equipa – é preciso saber cocriar com freelancers, comunicar com bots, integrar-se com parceiros e combinar contributos diversos numa proposta de valor partilhada. A eficácia organizacional será cada vez mais medida pela sua capacidade de gerar valor em conjunto com agentes que nem sempre são internos… ou sequer humanos.
Neste cenário, a função de RH torna-se mais estratégica, mais fluída e mais exigente. A gestão de talento deixa de ser linear para se tornar orquestral: coordenar tempos, ritmos, interdependências e contributos múltiplos. E, inevitavelmente, surgem perguntas difíceis: como assegurar propósito e coesão num modelo tão distribuído? Como garantir condições justas a todos os que participam no ecossistema? Como não confundir flexibilidade com precariedade?
A resposta não está fechada, mas a responsabilidade é clara: não se trata de substituir pessoas por plataformas, ou contratos por gigs. Trata-se de criar redes de valor humano, onde diferentes formatos de colaboração se complementam, com respeito, ética e sentido de futuro.
As organizações mais inovadoras não perguntam “quem contratamos?”, mas sim “de que talento precisamos e como o ativamos?”. E esta pergunta encerra em si mesma uma verdadeira transformação para a gestão dos Recursos Humanos.
