Os bons líderes também fracassam. Porquê? (E como o evitar)

Apesar dos custos que o fracasso da liderança tem para as empresas, sabe-se pouco sobre por que é que isso acontece. E o pouco que se sabe baseia-se em provas limitadas que muitas vezes atribuem o descarrilamento à personalidade e desempenho do líder. Mas nem sempre é assim.

 

Por Morela Hernandez, Jasmien Khattab e Charlotte Hoopes, MIT Sloan Management Review

 

Frequentemente, é difícil compreender porque é que um líder com um historial de sucesso de repente e inesperadamente não vai ao encontro das expectativas. Esta forma aparentemente abrupta e imprevisível de fracasso da liderança – a que nos referimos como “descarrilamento do líder” – pode ser um resultado difícil de compreender e de gerir pelas organizações.

Ainda antes da pandemia, o fracasso imprevisto da liderança era um problema generalizado entre as organizações, com uma estimativa de 50% dos líderes a fracassar (o que significa que metade dos que são inicialmente bem-sucedidos acabarão por ser despedidos).

O fracasso da liderança há muito que representa um risco financeiro significativo para as organizações, dados os custos de recrutamento, selecção, integração e formação de líderes substitutos – custos que podem chegar até três vezes o salário de um executivo, em alguns casos. O fracasso da liderança pode também ter efeitos colaterais negativos na produtividade de outros membros da organização, bem como no moral e reputação da empresa. Isto é particularmente verdade quando os líderes foram bem-sucedidos no início e se esperava que continuassem a ter um desempenho de alto nível.

Apesar das perdas significativas que as organizações enfrentam quando um líder descarrila, sabemos pouco sobre a razão por que isto acontece. Pior ainda, o pouco que sabemos baseia-se em provas limitadas que muitas vezes atribuem o descarrilamento à personalidade e desempenho do líder. No entanto, estes factores dificilmente são responsáveis por todos os incidentes de fracasso inesperado da liderança. Em particular, olhando para a taxa crescente de descarrilamento de líderes – na sua maioria, mulheres – durante a pandemia, parece que as mudanças nos factores contextuais explicam melhor por que os líderes fracassam.

A nossa investigação fornece uma visão alargada sobre o fracasso da liderança, oferecendo às organizações e aos seus membros possíveis razões pelas quais um líder se desvia do seu rumo e, mais importante, como evitar estes descarrilamentos em primeiro lugar.

 

O problema de culpar a personalidade de um líder
Boa parte das pesquisas anteriores assumiu que os líderes que estão em risco de descarrilar – ou que já descarrilaram – possuem falhas de personalidade ou envolvem-se em comportamentos que não são adequados para a liderança. Estas análises aludem a traços de personalidade arraigados que são indesejáveis e susceptíveis de levar ao fracasso. Traços que incluem argumentação, arrogância, egocentrismo, agressividade e volatilidade. Outras características que têm sido associadas ao descarrilamento do líder incluem a falta de autoconsciência e de confiança, bem como a procura de conflitos e a indiferença.

Há muitos exemplos na vida real de líderes que fracassam porque os seus traços narcisistas resultam em comportamentos pouco éticos e egoístas (por exemplo, Enron) ou num ambiente de trabalho tóxico (por exemplo, Uber). E embora em alguns casos a personalidade de um líder possa realmente ser o factor determinante do seu próprio descarrilamento, existem numerosas outras causas potenciais.

Ainda que seja tentador atribuir a queda de líderes bem-sucedidos às suas falhas de carácter, os humanos são susceptíveis a uma forma de preconceito cognitivo conhecido como o erro de atribuição fundamental – uma tendência para atribuir as acções de outras pessoas a características individuais e o nosso próprio comportamento a circunstâncias externas. Consequentemente, concluir que os líderes são sempre os únicos responsáveis pelos seus fracassos pode ser prematuro. O problema de culpar a personalidade de um líder é que ignora o papel que o contexto organizacional desempenha na explicação do que os líderes fazem, como o fazem, e porquê.

Exemplo: A pandemia ofereceu exemplos claros do descarrilamento de líderes devido a factores externos. Veja-se como o facto de ter crianças em casa, enquanto ao mesmo tempo se tenta trabalhar o horário completo (ininterrupto) rapidamente se revelou insustentável. Esta circunstância tem sido especialmente desafiante para as mulheres líderes a quem – independentemente da educação ou rendimentos – é relegada a maior parte dos cuidados infantis e das tarefas domésticas. O resultado é que, no final de 2020, «quase três milhões de mulheres norte-americanas perderam os seus empregos ou deixaram a força de trabalho». Estas mulheres estão a afastar-se de posições de liderança e de uma maior progressão devido a restrições contextuais e não por causa de qualquer tipo de traço de personalidade “sombrio” (ou por falta de tentativas).

 

O problema de se concentrar apenas no desempenho
Persiste uma ilusão de objectividade nas avaliações de desempenho. Queremos acreditar que se as organizações utilizarem métricas explícitas e quantificáveis, podem livrar-se de armadilhas perceptuais. Por exemplo, podemos assumir que, dadas as extremas restrições contextuais da pandemia, um líder de alto desempenho que continua a demonstrar um desempenho consistente e forte deve ser visto favoravelmente. No entanto, quando se trata do descarrilamento do líder, a investigação sugere que consistência no desempenho não é suficiente. Pelo contrário, os líderes podem ser vistos como um descarrilamento aos olhos das suas organizações se não demonstrarem uma tendência ascendente no seu desempenho.

No nosso trabalho sobre este tópico, analisámos como as mudanças nas exigências do trabalho, que normalmente acompanham o progresso da liderança, podem alimentar a subjectividade nas avaliações de desempenho. À medida que os líderes ascendem a posições mais elevadas, as exigências que correspondem aos seus cargos aumentam naturalmente. Ainda assim, mesmo perante o aumento das exigências, as expectativas organizacionais permanecem muitas vezes inalteradas: espera-se uma trajectória ascendente. Pouco se pensa nas realidades associadas à ascensão a um novo cargo, que normalmente incluem a necessidade de o líder se ajustar a um novo grupo, assumir novas responsabilidades e ganhar novas competências.

Por outras palavras, para muitos líderes, a sua capacidade de desempenhar a níveis cada vez mais elevados abranda naturalmente à medida que gastam tempo a aprender e a ajustar-se às suas novas responsabilidades. No entanto, as organizações ainda sentem frequentemente este “aumento reduzido de desempenho” de forma negativa, mesmo que os seus líderes recentemente promovidos estejam a ter um bom desempenho nas suas novas responsabilidades.

Voltando ao nosso exemplo pandémico relativamente ao descarrilamento de mulheres líderes, vejamos como as organizações têm respondido às mudanças nas exigências do trabalho. No campo dos cuidados de saúde, o aumento da quantidade e urgência do trabalho traduziu-se numa maior necessidade e procura de mais horas de trabalho. No entanto, para além das medidas provisórias, como horários flexíveis e licenças não remuneradas, as expectativas de desempenho ligadas ao número e duração de turnos permanecem em grande parte as mesmas. O que tem sido ignorado são as condições bélicas em que estas horas têm sido registadas; com o número de mortes nos EUA a exceder 500 mil no início de 2021, espera-se que os profissionais de saúde prestem cuidados da mais alta qualidade num contexto em que o aumento da carga de trabalho e outras pressões têm exigido um significativo custo psicológico.

Resultado: Os líderes, muitos deles mulheres, estão a abandonar os cuidados de saúde e outros campos que se têm mostrado relutantes ou incapazes de se adaptar ao contexto em que o desempenho dos líderes é avaliado.

 

Leia o artigo na íntegra na edição de Agosto (nº.128) da Human Resources nas bancas.

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