Os melhores talentos têm uma superpotência: A felicidade. O que podem os líderes fazer para a promover?

Um estudo em grande escala descobriu que o bem-estar prevê um excelente desempenho no trabalho.

 

Por Paul B. Lester, Ed Diener e Martin Seligman, MIT Sloan Management Review

 

O preço que o trabalho na pandemia global tem tido na satisfação profissional e no bem-estar emocional dos trabalhadores concentrou os líderes empresariais na promoção da felicidade da força de trabalho. Embora muitas pessoas – se não a maioria – sejam motivadas por um genuíno cuidado com os indivíduos que dirigem nas suas organizações, também sabemos intuitivamente que a felicidade dos colaboradores deve impulsionar o desempenho profissional. Ainda assim, subsistem duas questões incómodas: O que vem primeiro, ter sucesso e depois ser feliz, ou ser feliz e depois ter sucesso? E qual a importância da felicidade?

Os resultados da recente pesquisa que realizámos, publicada no “Journal of Happiness Studies”, aproximaram-nos bastante da resposta a estas duas perguntas. Para o estudo, seguimos quase um milhão de soldados do Exército dos EUA durante quase cinco anos. Primeiro, pedimos-lhes que classificassem o seu bem-estar – a sua felicidade, se quiserem – em conjunto com o seu optimismo, e depois verificámos quais os soldados que mais tarde receberam prémios com base no seu desempenho profissional.

Recolhemos os dados enquanto decorriam as guerras no Iraque e no Afeganistão, pelo que os riscos eram elevados: alguns desses prémios foram por um desempenho exemplar no trabalho, enquanto outros foram ganhos por um desempenho extraordinário em acções heróicas. Receber um prémio no Exército, quer por desempenho exemplar no trabalho, quer por heroísmo, é um acontecimento relativamente raro. Dos quase um milhão de soldados da amostra, apenas 12% receberam um prémio de qualquer tipo durante os cinco anos em que gerimos o estudo.

Embora esperássemos que o bem-estar e o optimismo fossem importantes para o desempenho, ficámos surpreendidos com o quanto eram importantes. Vimos quatro vezes mais prémios ganhos pelos soldados inicialmente mais felizes (quartil superior) em comparação com os que inicialmente eram mais infelizes (quartil inferior) – uma enorme diferença no desempenho entre esses grupos. Esta lacuna existia quando considerámos estatuto (oficiais versus soldados alistados), género, raça, educação e outras características demográficas. De facto, a felicidade – e, em certa medida, o optimismo – eram melhores indicadores de prémios do que qualquer factor demográfico que examinámos.

Poderá rejeitar estes resultados se acreditar que os dados militares de alguma forma não se aplicam ao mundo dos negócios, mas seria errado fazê-lo. Afinal de contas, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos é o maior empregador do mundo, ultrapassando o Walmart em quase um milhão de colaboradores. Tem quase 2,8 biliões de euros em activos totais (em comparação com os 219 mil milhões de euros do Walmart) e mantém mais de 270 mil milhões de euros em inventário (em comparação com os 41 mil milhões de euros do Walmart).

O exército dos EUA não é apenas um “grande negócio”; é, de facto, o maior negócio por ordem de grandeza, por isso o que aprendemos com os militares pode e muitas vezes aplica-se ao mundo dos negócios. Existem mais de 190 categorias de trabalho distintas no Exército – de administrativo a piloto, de cozinheiro a comandante – e a maioria foi incluída nos nossos dados.

Em suma, não só a felicidade e o optimismo são importantes para o desempenho dos colaboradores, como também são muito importantes, e ambos prevêem, o quão bem os colaboradores se sairão. A nossa pesquisa militar, em conjunto com outras pesquisas científicas comportamentais dos últimos 40 anos, destaca a vantagem competitiva que a felicidade dos colaboradores oferece às empresas.

Existem algumas coisas sobre a felicidade dos colaboradores que todos os líderes empresariais deveriam conhecer e aplicar. E, ao sairmos de uma pandemia global desmoralizante, todos nós faríamos bem em avaliar a melhor forma de influenciar a felicidade e o optimismo dos que nos rodeiam no nosso local de trabalho.

Isso implica fazer uma pergunta: o que é realmente a felicidade? A literatura científica comportamental refere-se frequentemente à felicidade como um bem-estar subjectivo, porque o significado da felicidade varia em diferentes contextos. Como na maioria dos conceitos que emergem da psicologia, as definições variam, mas quando se trata de felicidade, geralmente unem-se em torno de três áreas: a avaliação que uma pessoa faz da sua satisfação com a vida; quanta emoção positiva (como prazer, entusiasmo, inspiração ou orgulho) experimenta; e quão pouca emoção negativa (como hostilidade, irritabilidade, medo ou nervosismo) experimenta. Combinámos estes três para produzir a nossa medida de felicidade.

 

O que sabemos sobre a felicidade?
Desde o advento da psicologia positiva em 2000, há uma enorme quantidade de pesquisas na área, com o bem-estar mencionado em mais de 170 mil artigos académicos. Alguns desses trabalhos descobriram haver verdade na percepção de que algumas pessoas parecem mais felizes, e os investigadores olharam atentamente para a hereditariedade (factores com os quais nascemos) e para como o nosso ambiente molda a nossa felicidade.

Se pensarmos na felicidade geral como uma tarte, então a pesquisa sugere que a hereditariedade é responsável por cerca de 40% dessa tarte enquanto 60% é atribuída a outros factores, principalmente experiências de vida. Quase se pode dizer o mesmo em relação ao local de trabalho: num estudo recente a longo prazo, os investigadores descobriram que, enquanto a hereditariedade representava cerca de 30% da satisfação profissional aos 21 anos, a importância da hereditariedade caiu para menos de 20% quando medida novamente aos 25 e 30 anos. Assim, os factores ambientais no local de trabalho tornam-se mais importantes com o tempo.

A importância relativa de alguns desses factores ambientais alterou-se recentemente. O “World Happiness Report 2021” observou que no local de trabalho, a felicidade antes da pandemia era, na maioria, devida ao sentimento de pertença dos trabalhadores dentro de uma organização e entre colegas de trabalho, à flexibilidade proporcionada aos trabalhadores, à inclusão, e a um sentido de propósito para o seu trabalho (por ordem decrescente de importância). As coisas mudaram drasticamente durante a pandemia: ter um chefe solidário tornou-se o maior indicador de felicidade – quase duas vezes mais importante do que o factor seguinte de felicidade no local de trabalho, o propósito.

Não é surpreendente que o dinheiro também seja importante para a felicidade dos trabalhadores – mas a pesquisa demonstrou que isso é sobretudo para os trabalhadores que indicaram que o dinheiro é importante para eles. Num estudo recente, a relação entre rendimento e felicidade foi mais de quatro vezes maior para as pessoas que indicaram que o dinheiro era importante para elas em comparação com as que se preocupavam muito menos com o dinheiro. Assim, para os colaboradores que não são movidos pelo dinheiro, o rendimento pode ser apenas uma forma superficial de fazer uma avaliação.

No local de trabalho, sabemos que os colaboradores mais felizes têm mais probabilidades de emergir como líderes, de obter pontuações mais elevadas nas avaliações de desempenho, e de ser melhores colegas de equipa. Sabemos também, com base em diversas pesquisas, que os colaboradores mais felizes são mais saudáveis, têm taxas mais baixas de absentismo, estão altamente motivados para o sucesso, são mais criativos, têm melhores relações com os seus pares, e têm menos probabilidades de abandonar uma empresa. Estes subprodutos da felicidade influenciam significativamente o resultado de uma empresa.

No seu conjunto, os dados indicam haver muito espaço para os líderes e organizações influenciarem a felicidade no local de trabalho. Enquanto a felicidade é influenciada pela hereditariedade e os líderes gostam de encontrar uma percepção de significado, uma parte maior da tarte de felicidade pode resultar de factores como flexibilidade no local de trabalho, remuneração razoável, tipo de trabalho e gestores solidários. Isto significa que os líderes podem moldar o local de trabalho de modo a tornar os colaboradores mais felizes.

 

Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº.141) da Human Resources, nas bancas.

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