Numa empresa, não se deve incorrer no erro de “tomar a parte pelo todo”, nem focar a atenção apenas num determinado grupo. Para ter equipas de sucesso, deve identificar-se três tipos de colaboradores – superstars, rock stars e shooting stars. E agir de acordo.
Por Tiago Gomes Santos Sales & Pitch consultant
Foi já amplamente discutido de que forma as empresas devem abordar as diferentes gerações para reter e promover o talento, mas o que grande parte dos gestores esquece é que cada um dos membros tem características e objectivos específicos, adoptando a falácia de “tomar a parte pelo todo”. Kim Scott, no livro “Radical Candor”, refere que existem dois tipos de colaboradores: superstars e rock stars. A estes dois tipos sugiro acrescentar um outro, os shooting stars (estrelas cadentes). Apresento de seguida uma reflexão sobre cada um destes perfis, colocando o foco na forma como os podemos incentivar.
Superstars
Todos admiramos aquelas pessoas que lideram tabelas e que estão no centro das atenções, como aquele comercial que conseguiu bater todos os recordes de vendas do ano. Todos gostamos de ter na nossa equipa “Ronaldos” e isso enche-nos de um orgulho indomável, fazendo-nos acreditar que o nosso plano é o certo. Não se focam nos problemas, mas sim nas soluções, querem sempre ser (os) melhores e cada desafio é transformado num objectivo. Mas é tudo perfeito? Como sabemos, não. Nem sempre somos capazes de corresponder às expectativas dos nossos superstars e acontece uma de duas hipóteses: desmotivação ou demissão. Como reter então estes talentos?
1. Assegurar sempre novos desafios: os superstars são movidos por novos objectivos para que se sintam sempre no centro das atenções.
2. Fomentar aprendizagens: para estes profissionais, “parar é morrer” e gostam de sentir que estão sempre a aprender algo novo.
3. Pedir-lhes ajuda: adoram partilhar boas práticas com os colegas, e como são identificados como “exemplos”, a receptividade é muito superior.
Rockstars
Regra geral, os braços direitos dos managers são rockstars, ou seja, colaboradores com experiência que, mesmo passando por várias fases da empresa, estiveram sempre disponíveis para ajudar. Gostam, maioritariamente, de passar despercebidos e muitos julgam-nos como pouco ambiciosos. Mas teremos todos de querer vencer a Liga dos Campeões? Não! Estes colaboradores vivem da consistência e aguentam o barco em “mares tenebrosos” e o trabalho é apenas mais uma das muitas coisas que fazem na vida. Não é a sua primeira prioridade. Dos rockstars podemos esperar dedicação, crença nas decisões do líder e apoio incondicional a todos os colegas porque olham para o colectivo antes de olharem para o individual, já que querem manter a mesma posição na empresa, sem ambições. Como impedir, então, que fiquem desmotivados?
1. Recompensar a sua dedicação: aumento salarial, folgas extra ou dispensa para actividades familiares são formas de mostrar o quanto são importantes são para a empresa.
2. Novos desafios: temos de ponderar se estes colaboradores querem mesmo um novo cargo. Porque podemos estar a perder um bom liderado para passar a ter um mau líder. Analisar todas as perspectivas – incluindo a do colaborador – é fundamental.
3. Correr uma maratona, não fazer um sprint: os rockstars gostam de sentir que a empresa pensa neles a longo prazo e que os seus líderes não o olham como um número.
Shooting Stars
Infelizmente, todos cometemos erros de casting. Ou temos colaboradores que não se conseguem adaptar à cultura da nossa empresa ou, simplesmente, por decisão própria, não mostram interesse em desenvolver determinadas competências. Isso faz com que os “divórcios” entre entidade e colaborador – por decisão do primeiro – tenham de acontecer.
Quando terminamos a relação laboral por estas razões, evidenciamos à nossa equipa que promovemos a meritocracia e que não somos tolerantes com a mediocridade. Um colaborador deste tipo é como um fungo no jardim: rapidamente se propaga para outras plantas pela sua toxicidade, afectando o estado de espírito da equipa.
O que muitas vezes esquecemos, é que os shooting stars podem sê-lo apenas na nossa organização, ou mesmo só sob a nossa liderança. O que fazer para evitar que os colaboradores se transformem em shooting stars?
1. Feedback efectivo: devemos dar possibilidade aos nossos colaboradores de serem melhores. Explicar “o que” podem fazer diferente, o “porquê” da importância de o fazer e, principalmente, “como” o fazer.
2. Definir expectativas: com transparência, explicar o que pretendemos de determinada função e o que será expectável no final de determinado período. Definir um plano de acção conjunto deve ser uma prioridade para o gestor.
3. One to One: conversar individualmente com um colaborador aparentemente desmotivado pode evitar uma tomada de decisão precipitada sobre o seu futuro na empresa. Em muitas situações, tratam-se de questões pessoais e, por isso, tendencialmente temporárias.
Um dos erros que se cometem é dar maior destaque apenas aos superstars e querer que todos os colaboradores da empresa tenham rasgos de criatividade e que lutem por serem os melhores, focando assim todos os incentivos e reconhecimento público nesses KPI [key performance indicators].
Outro aspecto descurado é o de mostrar a importância dos rockstars numa organização. Por serem mais low profile e fazerem um trabalho consistente em termos de performance, não são parabenizados como merecem. Já pensaram o quanto é difícil manter a consistência? As empresas precisam destes elementos que garantem suporte constante nas tarefas que muitos dos superstars consideram “chatas” e desperdício de tempo.
Já nos shooting stars também se vai periclitando, dando oportunidade atrás de oportunidade a quem não se adapta ao que a função exige, e sendo tolerante com a mediocridade, adiando conversas desconfortáveis.
Numa equipa, é preciso haver equilíbrio entre superstars e rockstars, não julgando os seus objectivos e motivando-os com aquilo que mais valorizam. Ter uma visão estratégica, prevenindo shooting stars – e agir corajosamentem caso surjam – permitirá que a exigência e profissionalismo sejam sempre o padrão na organização e que a(s) equipa(s) tenha(m) um espírito saudável. É também importante não esquecer que um superstar hoje pode ser um rockstar amanhã, e vice-versa.
Enquanto líder, não trate os colaboradores como gostaria de ser tratado, mas sim como eles gostariam de o ser.
Este artigo foi publicado na edição 103 da Human Resources.
