Os seis pilares da nova geração dos sistemas de gestão de desempenho

Se o seu sistema de gestão de desempenho não está a ter o impacto positivo expectável, saiba que não é caso único.

Por Gonçalo de Salis Amaral, partner da Neves de Almeida HR Consulting, head of HR Consulting

Estima-se que perto de metade das organizações em Portugal se queixem de que os esforços feitos na gestão do desempenho não estão a ter um impacto positivo no desempenho dos seus colaboradores. No entanto, nem tudo são más notícias, já que quando tais sistemas são executados adequadamente, são registadas melhorias, quer no desempenho dos colaboradores, quer na performance da organização.

Contudo, a folha de excel ou a ferramenta mais rudimentar de suporte não serão suficientes neste esforço, sendo necessário também adoptar soluções que ajudem a estabelecer e monitorizar objectivos de forma colaborativa, que facilitem o reconhecimento em tempo real, de modo a estimular uma cultura de feedback imediata e contínua. Desta forma, será possível acompanhar métricas vitais de talento, assim como contribuir para o desenvolvimento contínuo dos colaboradores.

Ao longo dos anos, as organizações têm vindo a procurar reinventar os sistemas de gestão de desempenho, e as novas formas de trabalho, impulsionadas pela pandemia, em particular a prática do modelo híbrido e o desejo dos colaboradores de serem vistos como pessoas e não apenas como empregados, tornam o actual momento crítico para se repensar o propósito e o valor dos sistemas de gestão de desempenho.

Neste sentido, verifica-se uma mudança na abordagem, assente em seis grandes pilares:

1. Objectivos pessoais e profissionais
O estabelecimento de objectivos e as conversas de feedback são relevantes quando ajudam os colaboradores a fazer uma ligação directa entre o seu contributo e os objectivos organizacionais; não obstante, o contexto pessoal é igualmente relevante. Estima-se que cerca de 80% dos colaboradores manifestam o desejo de serem vistos como pessoas e não apenas como empregados. Neste sentido, os líderes de Recursos Humanos tendem a procurar integrar objectivos pessoais, tais como os relacionados com o bem-estar e o desenvolvimento de competências, que não estejam directamente relacionados com o trabalho executado, nos novos modelos de gestão do desempenho.

2. Foco em projectos
Muitas organizações ajustaram-se ao modelo de trabalho project-based. Este facto, a par da maior utilização de diversas formas de força de trabalho, está a influenciar o planeamento das organizações pós-pandemia. Neste novo contexto, de trabalho project-based, as pessoas esperam que os gestores avaliem o seu desempenho no final de cada projecto, esperando uma ligação directa entre essas avaliações e a sua remuneração. Por outro lado, avaliar os colaboradores de forma regular permite às organizações a tomada de decisão sobre a alocação e gestão da sua força de trabalho assim que os projectos terminem.

3. Inclusão do contexto
O contexto afecta os resultados atingidos, pelo que as avaliações e feedbacks de desempenho serão mais assertivos e justos ao considerarem esse contexto. Será que um high performer conseguiu adquirir rapidamente novas competências exigidas num novo projecto para onde foi alocado? Terá o colaborador tido dificuldades em focar-se no trabalho durante um período particularmente difícil da sua vida pessoal? Terá a equipa sofrido impactos no seu desempenho devido a problemas no âmbito da tecnologia de suporte à sua actuação? Desenhar modelos de gestão do desempenho que sejam empáticos com estas situações será essencial para atrair e reter os high performers que desejam progredir na organização.

4. Feedback e desenvolvimento mais automático e contínuo
Em geral, os colaboradores compreendem o feedback sobre as necessidades de desenvolvimento para melhorar o seu desempenho, mas frequentemente têm dificuldade em participar activamente nesse processo. Muitas organizações têm investido em tecnologias que permitem monitorizar a produtividade dos colaboradores, especialmente num contexto de trabalho híbrido. A captação e análise destes dados pode ser poderosa, ao ajudar a entender como estão a desempenhar e onde existe espaço para melhoria.

5. Os gestores deixam de gerir desempenho
Com a maior utilização de tecnologia cada vez mais evoluída, os colaboradores tornar-se-ão mais pró-activos na gestão do seu próprio desempenho diário. Assim, o foco dos gestores passará das conversas sobre a gestão do desempenho para a gestão do desenvolvimento e progressão de carreira das suas equipas.

Desta forma, os líderes de Recursos Humanos terão de equipar os gestores de Pessoas para alimentar talento, enfrentar situações de trabalho desafiantes e ajudar na tomada de decisão sobre os próximos projectos e as competências a desenvolver.

6. A dimensão equipa passará a ter um foco específico na Gestão do Desempenho
À medida que as equipas se ajustam a onde, quando e como colaboram em ambientes híbridos e dispersos, o desempenho do grupo surge como um foco específico. As equipas serão solicitadas a trabalhar de forma mais coesa e integrada, em prol da melhoria da dinâmica e da performance do grupo. Assim, as equipas necessitarão de ferramentas e recursos para aferirem componentes relevantes do seu bom funcionamento, como sejam a coesão, a inclusão, a responsabilização e o foco no cliente, por forma a identificar a necessidade de possíveis acções de mitigação.

Em suma, implementar um sistema de gestão de desempenho da nova geração implica uma nova abordagem, centrada no indivíduo, mais automatizada e contínua, pelo que requer tecnologia adequada para a suportar a sua operacionalização.

Este artigo foi publicado na edição de Dezembro (nº.132)  da Human Resources, nas bancas.

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