Por Tânia Reis
A coerência entre discurso e prática influencia a experiência dos colaboradores e a retenção não se resolve com soluções rápidas, considera a responsável de People & Culture.
Num mercado cada vez mais competitivo para perfis tecnológicos e especializados, como define a Finsolutia o seu posicionamento enquanto empregador? O que distingue a vossa proposta de valor?
A Finsolutia posiciona-se de forma diferenciadora ao oferecer algo que é cada vez mais escasso: contexto e impacto. Enquanto muitas organizações fragmentam funções em especializações muito estreitas, a Finsolutia opera na intersecção entre dados, tecnologia e gestão de activos financeiros, garantindo que o trabalho está sempre ligado ao negócio e a resultados concretos.
Esta proposta traduz-se numa experiência profissional onde os colaboradores não trabalham em componentes isoladas, mas sim em problemas reais, com impacto directo e mensurável. É este nível de exposição que acelera o desenvolvimento de capacidades críticas — nomeadamente tomada de decisão, visão sistémica e compreensão do negócio — que hoje constituem verdadeiros diferenciadores no mercado.
De que forma a cultura organizacional da Finsolutia se traduz na experiência concreta dos colaboradores?
Traduz-se sobretudo na forma como o trabalho está organizado e na proximidade ao negócio. As equipas trabalham directamente sobre processos e activos, o que reduz a distância entre análise, decisão e execução. Isso torna o trabalho mais concreto, mais exigente e mais visível.
Essa exigência não é homogénea em todas as funções, nem exige o mesmo tipo de competências em todas as equipas. O foco está em garantir que cada função tem o contexto, a clareza e o acompanhamento necessários para responder bem ao seu papel dentro do todo.
Trabalhamos também num ambiente de melhoria contínua, onde os processos estão em evolução constante. A experiência do colaborador constrói-se muito nessa capacidade de acompanhar essa evolução e de perceber o impacto do seu contributo.
Com mais de 350 pessoas em Portugal e Espanha, quais são hoje os principais desafios ao nível da atracção e retenção de talento qualificado e como têm vindo a enfrentá‑los?
O principal desafio hoje não está apenas na atracção, está na consistência da proposta ao longo do tempo. A atracção tornou-se mais rápida e mais informada. A retenção continua a depender de algo mais exigente: evolução real. A diferença é que hoje essa evolução é mais visível e, quando não existe, a saída acontece mais rapidamente.
Este desafio é particularmente evidente em perfis ligados a tecnologia, dados e desenvolvimento de produto, onde a procura continua a superar a oferta. Aquilo que temos vindo a fazer é trabalhar o desenho das funções e dos percursos de forma intencional, garantindo aumento de complexidade, exposição a diferentes contextos e aprendizagem contínua. Quando essa evolução é consistente, a retenção deixa de ser um tema de política e passa a ser um reflexo natural da experiência de trabalho.
Até que ponto o employer branding é, para a empresa, uma extensão das práticas internas e não apenas uma narrativa externa?
Hoje, o employer branding já não é algo que se constrói apenas do lado da comunicação. É cada vez mais um reflexo directo das práticas internas e, sobretudo, da consistência dessas práticas ao longo do tempo.
Aquilo que mudou foi o nível de transparência do mercado. O talento tem acesso a mais informação, partilha mais experiências e valida rapidamente aquilo que é comunicado. Isso torna muito difícil sustentar uma narrativa que não tenha correspondência na realidade.
Por isso, o employer branding deixou de ser uma camada adicional e passou a ser um teste à organização. Testa a clareza das funções, a qualidade da liderança, a coerência nos processos e a forma como as pessoas evoluem dentro da empresa.
As organizações que conseguem construir uma marca empregadora sólida são aquelas onde expectativa e experiência estão alinhadas de forma consistente ao longo do tempo.
A aprendizagem contínua é um dos pilares da vossa estratégia. Que papel assume a Finsolutia Academy na retenção e desenvolvimento dos colaboradores?
A Finsolutia Academy tem um papel muito claro na forma como desenvolvemos competências críticas para o negócio. Num contexto como o nosso, a aprendizagem tem de ser relevante e aplicada. Não se trata de disponibilizar formação, trata-se de desenvolver competências que fazem diferença no desempenho das funções.
A Finsolutia Academy permite estruturar esse desenvolvimento em áreas específicas, garantindo maior qualidade e consistência. Este trabalho é suportado por um ecossistema de aprendizagem que combina diferentes plataformas e formatos, permitindo adaptar o desenvolvimento às necessidades específicas de cada área. Ainda não é transversal a toda a organização, mas já tem impacto relevante onde está implementada.
Esse alinhamento entre formação e realidade do trabalho é fundamental. Quando as pessoas percebem que aquilo que aprendem tem aplicação directa, o desenvolvimento deixa de ser teórico e passa a ser parte do próprio trabalho.
No final de 2025, integraram a plataforma GoodHabitz. Que lacunas procuravam colmatar e que impacto esperam ter ao nível das competências humanas e digitais?
A integração da GoodHabitz surgiu como complemento ao trabalho que já vínhamos a desenvolver internamente. Sentimos a necessidade de reforçar competências críticas para o dia-a-dia, que exigem um tipo de desenvolvimento mais contínuo e menos dependente de formatos estruturados. Falamos de comunicação, pensamento crítico, gestão de prioridades, tomada de decisão em contexto de incerteza e colaboração.
A plataforma permite trabalhar estas dimensões de forma contínua, autónoma e integrada no ritmo de trabalho de cada pessoa. Num contexto cada vez mais suportado por tecnologia, o diferencial está menos na execução e mais na forma como se interpreta, decide e prioriza. É aí que este tipo de desenvolvimento ganha relevância.
Em Julho de 2025, lançaram a Estratégia de Diversidade, Equidade e Inclusão da Ibéria. O que motivou este passo e quais são os principais eixos da estratégia?
A decisão de formalizar uma estratégia de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) não surgiu por tendência, surgiu por necessidade de consistência. À medida que a organização cresce e se torna mais complexa, estes temas deixam de poder depender apenas da intenção ou do contexto de cada equipa. Precisam de critérios claros e de integração nos processos de decisão. A motivação foi precisamente essa: garantir que há coerência na forma como atraímos, avaliamos e desenvolvemos pessoas, independentemente da área ou da geografia.
Os eixos da estratégia reflectem essa lógica. Diversidade, equidade e inclusão não são trabalhados como iniciativas isoladas, mas integrados em momentos-chave da gestão de pessoas, desde o recrutamento até à progressão. O objectivo não é criar um programa paralelo. É garantir que estes princípios estão incorporados na forma como a organização decide e funciona no dia-a-dia.
Que mudanças concretas na cultura e nas práticas de Gestão de Pessoas já resultam da implementação da estratégia de DEI e o que está previsto para este ano e seguintes?
A principal mudança não está tanto no número de iniciativas, mas na forma como as decisões são tomadas. A implementação da estratégia trouxe mais intencionalidade aos processos, sobretudo em momentos críticos como recrutamento, avaliação e progressão. Hoje existe maior disciplina nos critérios e maior consciência sobre o impacto das decisões, o que reduz a variabilidade que normalmente existe entre equipas.
Na cultura, a mudança é mais subtil, mas relevante. Começa a haver maior questionamento e maior atenção à forma como as decisões são construídas, sobretudo por parte das lideranças.
Para este ano e os seguintes, o foco não está em acrescentar novas iniciativas, está em consolidar. Em garantir que esta consistência se mantém ao longo do tempo e que conseguimos medir evolução de forma objectiva. Porque, no final, o impacto da DEI não se vê no discurso. Vê-se na consistência das decisões ao longo do tempo.
Durante 2026, a Finsolutia vai desenvolver uma nova política de remuneração variável. Que princípios orientam esta revisão e como pretendem reforçar o reconhecimento do desempenho?
Na nossa perspectiva, uma política de remuneração variável deve assentar em três princípios estratégicos: alinhamento com o negócio, diferenciação pelo desempenho e transparência. O objectivo deve ser reforçar a ligação entre contributo individual, resultados das equipas e performance global da organização, garantindo que o reconhecimento é proporcional ao impacto gerado.
Pretende-se evoluir para um modelo mais claro e previsível, onde os critérios de avaliação são compreensíveis e consistentes, reduzindo ambiguidade e aumentando a percepção de justiça interna. Adicionalmente, a política procurará equilibrar objetivos de curto prazo com métricas de sustentabilidade e criação de valor no médio prazo, incentivando decisões mais alinhadas com a estratégia da organização.
A introdução da plataforma Teamtailor veio transformar o recrutamento. Que melhorias trouxe à experiência do candidato e à eficiência dos processos internos?
A principal mudança foi termos passado a olhar para o recrutamento como uma experiência integrada, e não apenas como um processo de selecção. O Teamtailor permitiu-nos estruturar melhor essa experiência desde o primeiro ponto de contacto. A career page passou a ter um papel mais relevante, não apenas como espaço de divulgação de vagas, mas como um ponto de entrada que ajuda o candidato a perceber melhor o contexto da função, da equipa e da própria organização.
Ao longo do processo, houve um ganho claro em consistência. A comunicação tornou-se mais regular, as etapas mais transparentes e o acompanhamento mais próximo, o que reduz significativamente a incerteza para quem está do outro lado.
Internamente, a introdução de funcionalidades suportadas por inteligência artificial trouxe um avanço relevante na forma como avaliamos os candidatos. Permite-nos analisar informação de forma mais estruturada, comparar perfis com maior consistência e apoiar a tomada de decisão com maior objetividade. Isso traduz-se em processos mais eficientes, mas também em decisões mais fundamentadas.
Num mercado onde o candidato compara experiências com facilidade, esta combinação entre clareza, consistência e qualidade na avaliação faz uma diferença significativa.
Como garantem a coerência entre o discurso da marca empregadora e a vivência real das pessoas dentro da organização, num contexto em que a autenticidade é cada vez mais relevante?
A coerência entre marca empregadora e experiência real não se garante na comunicação, garante-se nas decisões de gestão. Aquilo que uma empresa diz sobre si própria tem de ser reconhecível na forma como recruta, integra, desenvolve, avalia e reconhece as pessoas. Quando esse alinhamento existe, a marca empregadora ganha consistência. Quando não existe, a narrativa perde credibilidade muito rapidamente.
Hoje, a autenticidade tornou-se particularmente relevante porque o talento avalia as organizações com muito mais informação e muito menos margem para dissonância. A expectativa cria-se no discurso, mas é validada na experiência concreta.
Por isso, o ponto crítico está menos em definir uma mensagem aspiracional e mais em garantir que a experiência interna é suficientemente clara, coerente e sustentável para suportar essa mensagem. No fundo, a marca empregadora não se gere à parte da organização. É uma expressão da forma como a organização funciona.
