Paula Dinis, Loba: «Já não faz sentido aplicar regras iguais para todos; o desafio está em criar contextos adaptáveis, que respeitem a individualidade e promovam o bem-estar.»

Valores e meritocracia são os grandes pilares – inegociáveis -, nos quais assenta toda a estratégia de Recursos Humanos da agência Loba. E a evolução de talentos é levada muito a sério, garante Paula Dinis, directora de Recursos Humanos.

Por Tânia Reis

Além da liberdade para escolher em que escritório quer trabalhar, cada colaborador tem um budget para formação e um plano de carreira, assente na meritocracia e na performance individual.

Isto porque cada função tem uma tabela salarial associada e um dos focos da administração tem sido rever e actualizar essas tabelas, para promover a competitividade no mercado e estar à altura das ambições das sua pessoas.

Desde que assumiu a direcção de RH em 2021, quais foram os principais desafios que enfrentou, especialmente com a gestão de oito escritórios em diferentes localizações?

A distribuição geográfica das pessoas costuma ser um desafio em muitas organizações, mas na Loba nunca senti como uma dificuldade, pelo contrário, é um dos pontos fortes da empresa.

Procuramos ter escritórios de modo que os “lobáticos” se possam juntar, muitos deles fora das grandes cidades, para potenciarmos a qualidade de vida e as oportunidades de carreira noutras geografias. Existe muita facilidade em trabalhar e falar com qualquer colega de outro escritório. O mais curioso é ver as equipas que se organizam organicamente para visitar outros escritórios para estarem com os colegas de mais longe, visto que cada pessoa tem liberdade para escolher em que escritório quer trabalhar. As pessoas gostam genuinamente de estar juntas.

Por outro lado, para o dia-a-dia, facilita imenso ter canais de comunicação ágeis como o nosso chat, intranet e reuniões de equipas e da empresa, onde as pessoas reúnem remotamente. Mas aquilo que acredito que faz mesmo a diferença é o espírito colaborativo, a informalidade e a boa disposição.

Em que pilares assenta a estratégia de gestão de Pessoas?

Em primeiro lugar, nos nossos valores, que são inegociáveis. Acreditamos que a nossa cultura é a base do nosso sucesso. Para continuarmos a ser bem-sucedidos, é fundamental termos uma equipa alinhada pela positividade, confiança, inovação, atitude colaborativa e sustentabilidade. Que sintam estes valores e ajam todos os dias segundo estes princípios.

Outro pilar é o foco na meritocracia, no desenvolvimento, na melhoria contínua e em dar oportunidades e desafios a todos os colegas. Por isso é que cada pessoa tem um budget para formação – é um orgulho enorme ver os colegas a crescer, a assumir funções de liderança, a mudarem de função.

Como cuidam dos vossos colaboradores? 

Tentamos ter uma cultura de proximidade, preocupação e disponibilidade para ouvir todos os colaboradores. Queremos que as pessoas possam falar abertamente connosco, com o seu líder de equipa, com um director ou mesmo com a administração. Acima de tudo, é uma cultura de respeito pelo que as pessoas são e sentem.

Uma medida que nos trouxe mais proximidade com as pessoas foi a criação de lideranças intermédias. Cada equipa tem até sete elementos para garantirmos que o líder consegue acompanhar de perto todas as pessoas.

E, depois, temos os nossos benefícios focados no bem-estar psicológico, físico e social, quer através do seguro de saúde, apoio para consultas de psicologia, aulas de ginásio e pilates nos escritórios, ginástica laboral todos os dias e os convívios que nos aproximam uns dos outros.

Que impacto tem tido essa abordagem no bem-estar, motivação e produtividade das equipas?

A forma como a empresa nos ouve e envolve e a transparência com que comunica faz-nos sentir parte de algo. Identificamo-nos com a cultura, com o que fazemos e com os colegas. Isso dá-nos vontade de dar o nosso melhor, de fazer um trabalho de que nos orgulhamos e, acima de tudo, de nunca deixar ninguém na mão. O ritmo de melhoria contínua é muito acelerado. E isso só é possível porque as pessoas trazem ideias e querem fazer cada vez melhor.

Como é que a empresa mede a felicidade laboral dos “lobáticos”? Existem indicadores ou ferramentas específicas?

Temos indicadores mais quantitativos e outros qualitativos. Nos quantitativos temos a aplicação de escalas – desde 2021, aplicámos em dois momentos -, a taxa de adesão a eventos e os motivos de saída, por exemplo. Nos qualitativos temos as entrevistas com os colaboradores como de permanência e de integração, onde vamos sentindo o pulso da equipa.

Disponibilizam um plano de carreira, como o definem e ajustam às ambições dos colaboradores?

Sim, temos um plano de carreira que assenta na meritocracia e na performance individual. Cada função tem uma tabela salarial associada, com progressão definida, e há também um conjunto de benefícios alinhados com cada etapa do plano. A nossa ideia é criar um verdadeiro sentimento de conquista e evolução.

Actualmente, estamos a trabalhar na definição de KPI específicos por função, para que todos saibam exactamente o que é esperado e o que precisam de alcançar para crescer dentro da empresa. Ao mesmo tempo, queremos manter alguma flexibilidade — porque sabemos que a performance nem sempre é linear. Por exemplo: se alguém teve um ano mais difícil por motivos de saúde, isso não pode apagar o seu valor nem fazer com que seja visto como menos competente. Esse equilíbrio entre exigência e empatia é algo em que acreditamos muito.

Um dos focos da nossa administração tem sido, também, rever e actualizar as tabelas salariais, para que sejamos cada vez mais competitivos no mercado e estejamos à altura das ambições das nossas pessoas. A empresa continua consistentemente a crescer e isso tem permitido melhorar o nosso plano de carreira, regularmente.

Que papel têm tido os prémios na Loba e de que forma estas políticas influenciam a retenção de talento?

Na Loba, os prémios vêm complementar o plano de carreira, sendo um pilar fundamental para a retenção de talento e o reconhecimento do desempenho. O nosso objectivo é partilhar o sucesso com todos os nossos “lobáticos”.

Temos um longo histórico de distribuição de lucros, que tem em conta o desempenho da equipa e individual, avaliado por métricas como a satisfação do cliente, rentabilidade e respeito pelos prazos. É uma fórmula de cálculo que revemos anualmente, de modo a sermos cada vez mais justos, explicando sempre os indicadores à equipa.

Para além da participação nos lucros, reconhecemos o contributo de cada um através de outros prémios: desde o apoio na obtenção de certificações importantes e incentivos pela recomendação de novos talentos, até ao reconhecimento do desempenho excepcional em projectos específicos. Este último permite-nos ter a flexibilidade de premiar em momentos mais específicos, assinalando conquistas pontuais que fazem a diferença.

A formação tem sido uma aposta clara no desenvolvimento contínuo. Que tipo de formações têm sido mais procuradas pelos colaboradores?

Nota-se que cada vez mais pessoas procuram formação. Estamos num sector que muda muito rapidamente, por isso os colaboradores também sentem a necessidade de se manter actualizados. Temos essencialmente dois tipos de procura: por um lado, os líderes procuram formações na área da liderança, para conseguirem gerir melhor as suas equipas e aumentar a motivação e produtividade. Por acreditarmos que uma boa liderança tem impacto directo nas equipas, temos apostado cada vez mais neste tipo de formação. Os restantes perfis procuram formações mais técnicas e especializadas, para conseguirem acompanhar a evolução do mercado e manterem-se sempre na frente.

Também contam com um plano de igualdade de género. Como foi o processo de desenvolvimento e implementação e que feedback têm recebido dos colaboradores?

O plano surgiu da vontade de confirmar se a nossa cultura – que acreditamos meritocrática e que procura minimizar os vieses – se reflectia na prática. Fizemos uma análise interna e definimos orientações que valorizam a diversidade e promovem a igualdade de oportunidades.

Sabemos que o sector tecnológico é maioritariamente masculino, mas temos conseguido equilibrar — actualmente, temos quase 50% de mulheres. Desde o recrutamento, procuramos diversidade, a vários níveis, que complemente as equipas.

Durante a implementação, envolvemos toda a empresa, com sessões de sensibilização que ajudaram a abrir espaço para reflexão, especialmente junto das lideranças. Os objectivos são claros: garantir igualdade no acesso a oportunidades, combater preconceitos inconscientes e continuar a construir uma cultura inclusiva, onde todas as pessoas sintam que podem crescer.

O feedback tem sido, no geral, muito positivo. Há quem valorize o facto de estes temas serem falados abertamente e com naturalidade. E há também quem sinta que não é um problema visível dentro da Loba, o que, para nós, é sinal de que estamos no caminho certo. Ainda assim, acreditamos que este é um trabalho contínuo, que exige atenção, escuta e vontade de melhorar.

A possibilidade de redução do tempo presencial para pais durante os dois primeiros anos de vida da criança é uma das várias medidas em vigor. Que impacto tem tido na cultura da empresa?

Em primeiro lugar, dá mais flexibilidade numa fase particularmente exigente para qualquer pai ou mãe – seja para acompanhar de perto o crescimento da criança ou simplesmente para descansar um pouco mais. Só o facto de evitar o stress do trânsito logo de manhã já faz a diferença.

Mas algo que nos surpreendeu foi a reacção dos colegas que não estão nesta fase da vida. Achámos que ainda não iriam valorizar, mas muitos viram com bons olhos esta medida, como um sinal de cuidado e empatia da empresa. Uma acção tão simples pode ter muito impacto.

Receberam recentemente a certificação B Corp. Que mudanças internas foram necessárias para alcançar este reconhecimento?

Em termos de Gestão de Pessoas e políticas internas, não foi necessário mudar muito – já seguíamos práticas alinhadas com os princípios B Corp. O mais desafiante foi mesmo reunir todas as evidências e documentação exigida para o processo.

Ainda assim, aproveitámos a oportunidade para olhar com mais atenção para algumas boas práticas e perceber onde podíamos melhorar. Foi nesse contexto que implementámos, por exemplo, novas medidas de apoio à parentalidade.

No entanto, em termos sociais e de impacto na sociedade, queremos contribuir muito mais – e a certificação B Corp foi também um ponto de partida para esse compromisso.

De que forma contribui para a atractividade da agência e posicionamento no mercado laboral?

Durante os processos de recrutamento, é muito comum ouvirmos candidatos referirem que gostavam de trabalhar na Loba pelo cuidado que demonstramos ter com as pessoas e pela cultura que transmitimos. Nos últimos tempos, temos também percebido que a sustentabilidade começa a ter um peso maior nas decisões que, não sendo ainda o factor principal, tem vindo a ganhar expressão, e é muito positivo ver mais pessoas despertas e conscientes destes temas.

Hoje, mais do que nunca, as pessoas procuram trabalhar em empresas com as quais se identifiquem, que tenham propósito e onde os valores sejam vividos no dia-a-dia. A certificação B Corp vem reforçar esse caminho ou o “walk the talk”, mostrando de forma clara e credível que aquilo em que acreditamos se traduz em práticas concretas.

A IA está aí e veio para ficar. De que forma está a impactar os colaboradores e a forma como trabalham?

Vemos a IA como uma aliada no dia-a-dia. Tem-nos ajudado a libertar tempo e energia de tarefas mais repetitivas e burocráticas, o que permite às pessoas focarem-se naquilo onde realmente fazem a diferença. Com espírito crítico e bom senso, temos conseguido usar o que a IA nos dá como ponto de partida – e não como resposta final – o que tem contribuído para trabalharmos de forma mais produtiva. Actualmente, temos boas práticas implementadas em todos os departamentos, desde o copy, vídeo, design, desenvolvimento de software até à gestão de projectos e processos. Tudo para tornar a Loba mais ágil e relevante onde fazemos mesmo a diferença.

Que tendências perspectiva para o futuro da Gestão de Pessoas?

Acredito que o futuro da Gestão de Pessoas será cada vez mais centrado nas pessoas — de forma genuína e personalizada. E isso passa, desde logo, por oferecer flexibilidade — nos horários, nos modelos de trabalho, nas formas de colaboração — como uma resposta às diferentes fases da vida, necessidades e motivações de cada um. Já não faz sentido aplicar regras iguais para todos; o desafio está em criar contextos adaptáveis, que respeitem a individualidade e promovam o bem-estar.

O propósito continua também a ganhar peso. As pessoas querem sentir que o seu trabalho tem significado, que contribui para algo maior. Querem trabalhar numa empresa, numa função e numa equipa com as quais se identifiquem.

Outro tema que acredito que será cada vez mais relevante é a transparência — em especial, a salarial. Espero ver as empresas a evoluírem para modelos de meritocracia real, com critérios claros e oportunidades concretas para quem quer crescer. Quando há clareza, confiança e espaço para evoluir, o crescimento acontece de forma natural.