Em conversa com a Human Resources, Pedro Tavares, head of Marketing da Galileu, analisa os resultados do mais recente barómetro da empresa de formação, realizado junto dos departamentos de Recursos Humanos das empresas em Portugal.
Por Tânia Reis
Como prioridades, Pedro Tavares destaca o investimento na formação dos colaboradores, o desenvolvimento de competências pessoais para aproveitar o potencial da IA, e o reconhecimento do papel dos Recursos Humano como eixo central da transformação organizacional.
Segundo o Barómetro RH 2025, 79% das organizações inquiridas planeiam manter ou aumentar o investimento em formação. No entanto, há 21% que planeiam reduzir, não têm orçamento ou não sabem. Que riscos terá no negócio?
Esses 79% são um dado bastante positivo do barómetro RH e que aponta para um certo acompanhamento, pelas empresas nacionais, das previsões de crescimento mundial do investimento em formação. É positivo especialmente por se verificar num momento em que a conjuntura mundial está instável e em algumas situações imprevisível, mas também num momento onde surgem novas tecnologias e oportunidades, e onde novas competências se vão tornando necessárias. O investimento em formação prepara as organizações para os desafios futuros, promovendo a adopção de novas tecnologias, a melhoria dos modelos de trabalho e o aproveitamento do potencial dos colaboradores, com mais agilidade e produtividade. A ausência de investimento em formação coloca, obviamente, tudo isto em risco. As organizações que não invistam no desenvolvimento das suas equipas vão ter mais dificuldade em acompanhar a transformação digital, vão ser mais reactivas e correm um maior risco de ser ultrapassadas, arriscando a sua sustentabilidade a longo prazo.
Porquê o foco do investimento em formação/desenvolvimento mais significativo na gestão intermédia (77%) e equipas operacionais (75%)?
Embora esta edição do Barómetro não dê pistas sobre o racional das organizações por detrás do foco no desenvolvimento de competências, a verdade é que a concentração do volume de formação na gestão intermédia e nas equipas operacionais está alinhada com as tendências globais e suportada por argumentos estratégicos. Estes dois grupos desempenham papéis centrais na execução da estratégia das organizações e na entrega de valor ao cliente. São também os mais expostos à transformação digital, à automação e à pressão por eficiência. E neste contexto, o investimento nestes dois segmentos é justificado e necessário; é uma forma de garantir a adaptabilidade, a coesão e a performance da organização num cenário de mudança constante.
A seu ver, as lideranças não deveriam também ser prioridade? Que consequências terá nas empresas?
Concordo com a importância do desenvolvimento da gestão de topo. De facto, para cerca de 32% dos inquiridos, este grupo concentrará uma boa parte do investimento em formação em 2025. Este valor, ainda que inferior ao registado pela gestão intermédia ou pelas equipas operacionais, pode ser interpretado à luz da composição das organizações: sendo a gestão de topo numericamente menos representativa, é natural que absorva uma menor fatia do investimento total em formação, sem que isso implique menor relevância estratégica.
Aliás, o papel da liderança de topo é determinante em momentos de transformação como aqueles que as organizações atravessam, fruto da incerteza, da transformação digital, de novas exigências sociais e dos trabalhadores, só para dar alguns exemplos. É a gestão de topo quem define a visão, dá o exemplo e mobiliza a organização para a mudança e, hoje, ela é crítica para lidar com os impactos combinados da automatização e da inteligência artificial e para a sua adopção. Empresas com lideranças comprometidas com a inovação são significativamente mais eficazes a antecipar tendências e a adaptar-se com agilidade.
As soft skills são a principal prioridade (42%) para os responsáveis de RH. É consequência do avanço tecnológico, nomeadamente da IA, ou há outros motivos por trás?
É possível que este resultado esteja também relacionado com o avanço da inteligência artificial e da automação; mas os dados do barómetro, por si só, não são suficientes para estabelecer essa ligação de forma directa. No entanto, há um entendimento crescente, a nível global, de que sem competências pessoais bem desenvolvidas, o potencial da IA pode ser desperdiçado ou até mal orientado. Por exemplo, a inteligência artificial pode fornecer dados, mas só o pensamento crítico permite interpretá-los com rigor; pode automatizar interacções, mas só a empatia garante que estas mantêm o respeito e a componente humana; pode acelerar decisões, mas só a consciência ética assegura que estas são tomadas com responsabilidade. São estas competências humanas que vão permitir uma verdadeira colaboração eficaz entre pessoas e tecnologia, onde cada uma potencia a outra.
De resto, a tendência de valorização das soft skills não é nova; ela tem vindo a ganhar destaque nos últimos anos. Estamos a viver uma transformação tecnológica, sim, mas também cultural, relacional e geracional. O mundo do trabalho tornou-se mais híbrido, mais exigente em termos de colaboração, mais rápido na tomada de decisão e mais sensível a temas como diversidade, bem-estar e propósito. Neste contexto, competências como comunicação, empatia, adaptabilidade, pensamento crítico ou inteligência emocional deixam de ser “acessórias” para se tornarem fundamentais para o funcionamento saudável e eficaz das equipas.
Do top 3 das competências-chave identificadas: liderança e gestão de equipas; inteligência emocional e comunicação; e trabalho em equipa, qual considera fundamental nos tempos mais próximos?
Todas são essenciais, mas destacaria a inteligência emocional e a comunicação, por ser fundamental para uma boa liderança e gestão de equipas bem como para promover o trabalho em equipa. Actualmente trabalhamos (e lideramos) à distância, gerimos a mudança constante e lidamos com uma força de trabalho mais diversa e exigente. A capacidade de entender e gerir emoções e de comunicar com clareza e criar confiança é sem dúvida fundamental. Além disso, estas competências são transversais a todos os níveis da organização, desde as lideranças até às equipas técnicas, promovendo coesão e bem-estar.
O cenário no âmbito das estratégias de upskilling e reskilling nas empresas é díspar (67% vs. 48%). Porquê?
Em parte deve-se à natureza e objectivos distintos de cada abordagem. O upskilling é frequentemente uma resposta táctica e imediata, com impacto directo nas funções actuais. É particularmente utilizada em momentos de mudança tecnológica, de evolução profissional de colaboradores ou como resposta às dificuldades no recrutamento. Já o reskilling implica uma requalificação para novas funções, exigindo maior planeamento, investimento e visão de médio prazo, o que pode explicar a sua menor adopção. Em certos casos, o upskilling pode até funcionar como etapa preparatória.
Apesar disso, os dados mostram um caminho promissor, havendo uma base sólida de desenvolvimento interno a partir da qual se pode construir uma estratégia mais contínua e estruturada de reconversão de talento.
Que consequências traz o facto de 44% das empresas não terem qualquer plano de reskilling?
É um sinal de alerta, sobretudo num contexto de aceleração tecnológica e transformação organizacional. Sabemos que muitas funções actuais estão a evoluir rapidamente, ou mesmo a desaparecer, e outras estão a surgir. A ausência de estratégias de requalificação pode levar a empresas com equipas desactualizadas, num desalinhamento entre as competências internas e as exigências do negócio, o que coloca em risco a sua competitividade e sustentabilidade.
Mas este dado deve ser visto como um ponto de partida, e não como um diagnóstico irreversível. Revela uma margem significativa de oportunidade para que as empresas em Portugal passem de abordagens mais reactivas para planos estruturados de reconversão de talento. O objectivo deve ser integrar o reskilling de forma orgânica na Gestão de Pessoas, como parte da estratégia contínua de preparação para o futuro.
Pouco mais de metade das organizações (54%) prevê aumentar o número de colaboradores e 83% considera que o recrutamento externo é a solução. Concorda? Porquê a pouca aposta no upskilling interno?
O facto de 83% dos inquiridos indicarem o recrutamento externo como principal resposta à criação de novas funções não surpreende, sobretudo num contexto de mudança acelerada, onde a pressão para preencher rapidamente lacunas específicas é elevada. No entanto, é importante reconhecer que esta escolha não deve ser vista, necessariamente, como um sinal de desvalorização do upskilling. Muitas vezes, a opção pelo recrutamento é condicionada pela realidade da organização; seja pela sua dimensão, maturidade dos processos de gestão de talento, urgência da necessidade ou desejo de trazer para a organização “sangue novo”, novas perspectivas ou níveis de experiência distintos.
De qualquer forma, o upskilling é uma alternativa extremamente válida ao recrutamento, especialmente como resposta a algumas das dificuldades sentidas pelos RH nos processos de atracção de talento e recrutamento, identificadas por este barómetro: falta de candidatos qualificados (61%), expectativas salariais elevadas (52%) e elevada concorrência pelo talento (23%). O desafio está em encontrar o equilíbrio certo: atrair talento externo para trazer competências novas e, ao mesmo tempo, valorizar o que já existe dentro de portas, criando percursos de evolução e retenção que reforcem a cultura e a continuidade do negócio.
Como explica o facto de somente 26% dos RH estarem totalmente alinhados com os objectivos estratégicos da organização?
Importa referir que, apesar de apenas 26% dos profissionais de RH inquiridos afirmarem estar totalmente alinhados com os objectivos estratégicos da organização, existem ainda 42% que referem um alinhamento parcial, o que perfaz 68% de profissionais que estão, em alguma medida, alinhados com os objectivos estratégicos da organização e envolvidos na sua estratégia. Não são, obviamente, os números desejados e revelam que ainda existe um caminho a percorrer para consolidar a função de Recursos Humanos como um verdadeiro parceiro de negócio.
Esta falta de alinhamento pode resultar de vários factores. Em algumas organizações, a transição dos Recursos Humanos para um papel mais estratégico – que é o desejável e ideal – pode estar ainda a decorrer, ou mesmo por concretizar. Noutros casos, pode haver falta de acesso a dados relevantes, ausência de modelos de planeamento estratégico de talento, ou simplesmente lacunas de comunicação entre as lideranças e os departamentos de pessoas. Além disso, em empresas com estruturas mais tradicionais ou em crescimento rápido é comum que a estratégia evolua mais depressa do que os processos de gestão de talento conseguem acompanhar.
A boa notícia é que há uma base sólida sobre a qual se pode construir. Para que o alinhamento estratégico se torne pleno onde actualmente existe parcialmente, será essencial reforçar a presença dos RH nos fóruns de decisão, apostar em ferramentas de people analytics e capacitar os profissionais da área para uma actuação cada vez mais transversal, baseada em dados, impacto e valor para o negócio.
Adicionalmente, 23% dizem não ter os recursos necessários para os desafios actuais, e 25% para os futuros. Que implicações terá no futuro próximo?
Estes números revelam uma tensão real entre as exigências crescentes colocadas aos departamentos de RH e os meios de que estas equipas dispõem. À medida que os Recursos Humanos assumem um papel mais estratégico, a complexidade do seu trabalho cresce de forma significativa. No entanto, nem sempre esse alargamento de responsabilidades é acompanhado de um reforço proporcional em recursos humanos, tecnológicos ou financeiros.
Um desfasamento deste tipo pode traduzir-se em dificuldades na execução de projectos estruturantes, na resposta eficaz às necessidades das equipas e na capacidade de antecipar tendências e preparar o futuro.
Contudo, os dados do Barómetro RH 2025 também mostram que há uma relação directa entre o alinhamento estratégico da gestão de talento e a percepção de disponibilidade de recursos. Nas organizações onde esse alinhamento é forte, os profissionais de RH sentem-se mais capacitados. Isso significa que, mais do que apenas uma questão orçamental, trata-se de reconhecer o papel dos RH como eixo central da transformação organizacional, integrando-os nos processos de decisão e planeamento e dotando-os das ferramentas necessárias para liderarem a mudança.
