Num contexto de transformações profundas no mundo empresarial, um pequeno-almoço debate promovido pela Bravemind, em parceria com a Human Resources, criou um espaço de conversa aberta, onde ficou evidente que o desajuste entre o que as organizações oferecem e o que as pessoas esperam já não é apenas geracional.
Fotos | Nuno Carrancho
No encontro, que assinalou também os 20 anos da Bravemind, o ponto de partida foi directo e pouco confortável, tendo em conta o tema escolhido: “O legacy é old school? Como manter relevância num mercado onde as novas gerações pedem novas regras?”
A provocação rapidamente deixou de ser teórica. Ao longo da manhã, foi-se percebendo que o tema não passava apenas por preservar ou abandonar o legado das empresas, mas por perceber até que ponto ele ainda consegue sobreviver quando as expectativas em torno do trabalho mudaram tão depressa.
Além de Andreia Duarte e Patrícia Peras, da Bravemind, participaram neste encontro Ana Alves, da Fidelidade; Ana Vilhena, da TSL; António Cardoso, da getSMART; Carla Calisto, da Start Campus; Catarina Semblano, da Kyndryl; Catarina Tendeiro, da Hovione; Francisco Sá da Bandeira, da Pondera; Jéssica Facha, da Clarins; Joana Marques, da NOS; Marta Martins e Joana Silva, da Bosch; Margarida Lopes, da Axians; Luís Rosendo, da Generator Consulting; Rui Malcata, da Steelcase; e Isidro Baltazar e Rafaela Pereira, alunos da Universidade Europeia, que trouxeram a visão do lado dos jovens. O que começou como uma conversa sobre gerações, no Hotel Iberostar Selection Lisboa, tornou-se rapidamente uma leitura mais crua da realidade organizacional actual.
Atrair talento deixou de ser o problema
A ideia repetiu-se ao longo da conversa, quase sempre com o mesmo tom. «Não é por falta de candidatos. Conseguimos pessoas com qualidade. O problema é depois.»
A falha aparece no momento mais sensível: «Se temos muito trabalho, a pessoa entra e entra já. E ninguém pára para a integrar.» Sem tempo para acolher, explicar ou acompanhar, a integração fica diluída no dia-a-dia. «Hoje, não posso fazer onboarding porque tenho uma reunião importante. E depois nunca mais acontece.»
O resultado é imediato. «As pessoas ficam largadas na dinâmica da empresa», descreveu-se. E não esperam. «Dizem claramente que não estão para isto e vão embora.» Neste ponto, o problema deixa de ser de atracção e passa a ser estrutural. A pressão recai sobretudo sobre o middle management. «Temos um grave problema aí», admitiu-se. «Nem conseguimos acompanhar quem entra, nem temos tempo para fazer crescer quem já cá está.»
Entre exigência e compromisso
Se a integração é o ponto mais visível, o desalinhamento começa logo na entrada. «Hoje, os candidatos já não vêm só pelo salário. Querem perceber como se trabalha, como se lidera e que espaço existe para crescer.»
Mas essa exigência trouxe tensão para o debate. «Há muita exigência…, mas depois não há consistência no que entregam», afirmou-se, de forma directa. «Querem tudo, tudo, mas também não dão nada.»
A frase não ficou isolada. Gerou reacções, mas também alguma concordância. Ainda assim, a resposta do lado dos alunos foi mais equilibrada do que defensiva. «Nós próprios sabemos que, às vezes, pedimos mais do que conseguimos dar. E há pessoas que chegam ao mercado sem perceber bem o que é o trabalho.»
Surgiu também uma crítica mais concreta ao contexto actual. «Temos acesso a tudo, mas isso não quer dizer que saibamos usar. Vê-se muita gente a usar ferramentas, inteligência artificial, mas sem pensamento crítico.»
O conflito não é tanto de valores, é de ritmo. «Nós já não queremos um emprego para a vida. Queremos projectos.» E isso colide com estruturas que continuam a funcionar numa lógica progressiva. «As empresas querem tempo. As pessoas querem impacto mais rápido.»
Essa diferença torna-se ainda mais evidente nos modelos de trabalho procurados pelos mais jovens. «Para muitos, o remoto é essencial. Depois também há dias em que se chega ao escritório e não está lá ninguém.» A pergunta surge quase inevitável. «Como é que se cria cultura assim?»
A tecnologia amplifica este desfasamento. «Estamos cada vez mais rápidos a fazer coisas, mas nem sempre com melhor resultado», comentou-se, numa referência ao impacto da inteligência artificial. Ainda assim, manteve-se uma ideia transversal. «Competências aprendem-se. A atitude é outra coisa.»
O risco está nas organizações
À medida que a conversa avançou, o foco foi mudando. Novamente do lado das empresas, foi dito que «falamos muito em trazer pessoas novas, mas esquecemo-nos de quem já cá está». O efeito é visível no terreno. «Há pessoas com décadas de casa que deixam de ser envolvidas.»
Ao mesmo tempo, perde-se uma oportunidade clara de ligação. «Depois entra quem é novo e não sabe a quem recorrer, não sabe como a empresa funciona, nem para onde crescer.» Essa ausência de estrutura no início acaba por marcar todo o percurso.
Quando esse vazio não existe, o impacto é diferente. «Quando há alguém que explica, que acompanha, que diz “é por aqui”, as coisas mudam», partilhou-se. Não apenas ao nível técnico, mas também na forma como as pessoas se posicionam dentro da organização. «Faz diferença perceber onde estamos e para onde podemos ir.»
Também surgiram exemplos de integração mais equilibrada entre gerações. «Havia equipas que estavam um bocado paradas, sempre na mesma dinâmica, e a entrada de pessoas mais novas acabou por mexer com isso.» A mudança não foi unilateral. «Trouxeram energia, mas também houve muita abertura para ensinar e passar conhecimento.» Esse equilíbrio acabou por ser valorizado dos dois lados.
Ainda assim, estes casos continuam a ser mais pontuais do que regra. «Dizemos que fazemos muita coisa, mas depois no dia-a-dia não acontece.» A distância entre intenção e prática mantém-se como um dos principais factores de desgaste.
No final, o que ficou foi a percepção de que a mudança já começou, mas ainda não encontrou forma estável. No terreno, isso traduz-se em equipas a ajustar- se em tempo real, lideranças sob pressão e pessoas que não encontram o que lhes foi prometido.
O desencontro existe e está a agravar-se. O mais difícil já não é identificá-lo, é corrigi-lo, enquanto se alarga a distância entre aquilo que as empresas esperam das pessoas e aquilo que as pessoas esperam das empresas.
O que muda e o que permanece
Neste pequeno-almoço, foi atingido o objectivo de criar um momento de proximidade, um espaço onde fosse possível parar, ouvir e reflectir em conjunto. Um encontro do qual todos saíram com novas ideias, diferentes leituras e uma certeza partilhada: os desafios podem variar na forma, mas são muitas vezes comuns na essência. E é nessa partilha que se constrói evolução.
O evento terminou com uma nota mais pessoal, evocando o percurso da Bravemind ao longo destas duas décadas e a figura de Paulo Herder, fundador recordado como alguém que marcou a cultura da empresa desde a origem. A referência surgiu num tom significativo, acabando por estabelecer uma ligação directa ao conceito de legado que esteve na base do encontro. Num debate centrado no futuro, foi também um momento de memória sobre aquilo que permanece.
Este artigo faz parte da edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
