Por onde passa o futuro do trabalho e quais serão os principais desafios? Estão muito para além do trabalho remoto, revela estudo

Perante uma crise que coloca as pessoas no centro das preocupações, o trabalho e, em particular, a sua humanização, assumiu uma relevância central na agenda das empresas e dos líderes. Apesar da aceleração de tendências causadas pela COVID-19, ocorreu também uma mutação das perspectivas de evolução do trabalho que, apesar de mais digital, deverá tornar-se também mais humano. A conclusão está no estudo da Deloitte «Humanizar o Futuro do Trabalho».

 

O estudo, que analisa a realidade actual e futura do trabalho em Portugal, não só para os cerca de 30% de funções elegíveis para trabalho remoto, mas para as diferentes tipologias de funções que não têm hoje essa possibilidade, revela que se fenómenos como a transformação digital ou a automação já pontuavam na maioria dos estudos de tendências a verdade é que esta crise levou a uma maior relevância dada à componente humana das empresas, ou seja, os seus colaboradores.

A pesquisa identifica para um conjunto de quatro arquétipos de funções (“operações”, “atendimento presencial a cliente”, “em movimento”, e “no escritório”), os desafios com que as empresas nacionais se depararam no início da pandemia, a forma como os têm vindo a resolver e o que consideram ser os desafios futuros para cada arquétipo.

Estes grupos resultam de uma agregação de funções que, pela natureza das suas actividades, dependência das instalações físicas e tecnologia associada ao posto de trabalho, interacção com o cliente e estilo de colaboração, podem ser entendidos como arquétipos.

O ‘Arquétipo Operações’, que inclui as funções desempenhadas no local de trabalho (fábricas, armazéns, construtoras, laboratórios, entre outras) representa 20 a 40% da força de trabalho em Portugal. Como resposta para garantir a adaptação à situação de pandemia, os desafios prendem-se essencialmente com a saúde e segurança dos colaboradores, uma vez que enfrentam um maior risco de exposição ao vírus no local de trabalho, incluindo na jornada de e para o local de trabalho.

O estudo mostra que o ‘Arquétipo Atendimento Presencial a Cliente’ que inclui funções que têm contacto directo com os clientes, implica um local fixo de trabalho e uma grande interacção pessoal, tanto com outros colaboradores como com clientes (funções em lojas, supermercados, cuidados de saúde, cafés, entre outras) e representam 20 a 30% da força de trabalho em Portugal.

Já o ‘Arquétipo Em Movimento’ engloba as funções que envolvem uma constante, ou muito frequente, movimentação, como serviços de transporte, entrega, instalação/reparação/ manutenção, força de vendas, entre outros. Estas funções apresentam baixa dependência das instalações físicas da empresa mas elevada necessidade de interacção com o cliente, o que se traduz num reduzido a médio potencial de transição para um modelo remoto. Representa 10 a 20% da força de trabalho.

Por fim, a minoria de funções que podem ser desempenhadas à distância em teletrabalho, o ‘Arquétipo No Escritório’, que representa entre 20 a 30% da força de trabalho e que enquadra todos os colaboradores de funções corporativas como Recursos Humanos, Finanças, TI, etc., com baixa dependência das instalações físicas da empresa e baixa necessidade de interagir pessoalmente com as equipas, clientes, fornecedores e restantes stakeholders, pelo que têm elevado potencial de desempenhar as suas funções remotamente.

O mesmo estudo mostra que no momento zero, em que as empresas foram confrontadas com desafios inesperados, apesar da maioria não se encontrar preparada para os endereçar, houve uma reacção rápida e eficaz.

As acções de resposta à crise centram-se então em medidas transversais como: Criação de Gabinetes de resposta à COVID-19; Activação de iniciativas de comunicação corporativa para transmitir orientações globais; Reforço da comunicação; Monitorização do estado de saúde (testes à COVID-19, medição da temperatura à entrada das instalações, acompanhamento e aconselhamento de casos em vigilância e monitorização comportamentos de risco), entre outras medidas de controlo e mitigação.

Como desafio futuro será, segundo o estudo, transversal a todos os arquétipos a aposta no reskilling & upskilling uma vez que a pandemia acelerou a digitalização de processos sendo assim necessário acompanhar a automação e a digitalização através de investimento na literacia digital dos profissionais, investimento na formação e upskill tecnológico dos profissionais de acordo com oportunidades de transformação e inovação identificadas e incorporação de novas funções nas estruturas com necessidades reforçadas pela transformação digital (e.g., funções de cyber security e inovação).

De acordo com o estudo, o futuro do trabalho passará, também, por uma revisão dos modelos de gestão de talento. As empresas analisadas no estudo afirmam a necessidade de rever os modelos de gestão de capital humano, embora considerem que deve aguardar-se por um momento de estabilização dos processos críticos de negócio. Será necessário: rever a Employer Brand Proposition; rever os modelos e formatos de gestão de desempenho; repensar os modelos de carreiras numa lógica multi-funcional e de maior flexibilidade; e rever abordagem aos modelos de contratação e a mecanismos de partilha de pools de talento dentro da organização.

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